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Zur Messbarkeit von Veränderungsprozessen

Es gibt Zusammenhänge und Veränderungsprozesse, die sich gut messen lassen, z.B. die Gewichtszunahme infolge der Weihnachtsvöllerei oder das Schrumpfen im Alter. Aber auch bei solchen relativ einfachen und vermutlich wissenschaftlich gut nachgewiesenen Zusammenhängen dürfen die Rahmenbedingungen nicht außer Betracht gelassen werden. So muss die Kohorte für ein belastbares Ergebnis groß genug sein. Außerdem muss sichergestellt sein, dass die Kohorte sich der Weihnachtsvöllerei hingibt. Und im Idealfall gibt es noch eine Vergleichsgruppe, die sich durch das Weihnachtsfest nicht in ihrem Essverhalten beeinflussen lässt.

Je komplexer die Sachverhalte, desto schwieriger gestaltet sich „richtiges“ oder zumindest angemessenes Messen. Nicht umsonst werden Managementansätze wie das Steuern über Kennzahlen oder Zielvereinbarungen häufig kritisiert. Da es nicht möglich ist, das Gesamtsystem abzubilden, konzentrieren sich solche Ansätze zumeist auf gut messbare Aspekte und begünstigen dadurch Fehlentwicklungen:

  • Um die gewünschte Aufklärungsquote zu erreichen, werden z.B. in einer Polizeiinspektion Anzeigen von Vorfällen, die sich vermutlich nicht aufklären lassen, nach Möglichkeit gar nicht erst aufgenommen.
  • Eine Wissenschaftlerin, die sich im Rahmen ihrer Berufung auf eine Zielvereinbarung zu einer Mindestzahl an Veröffentlichungen eingelassen hat, konzentriert sich womöglich auf das Schreiben wissenschaftlicher Beiträge und vernachlässigt ihre Aufgaben in der Lehre.

Und trotzdem legen wir in Projekten großen Wert auf die Messbarkeit von Zielen. Projektziele müssen – davon bin ich weiterhin überzeugt – konkret und messbar sein. Dies ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass alle Projektbeteiligten ein gemeinsames Verständnis darüber haben, was in diesem Projekt erreicht werden soll – und was nicht Gegenstand des Projekts ist. Gleichzeitig ist es mir in vielen Projekten sehr schwer gefallen, Messkriterien für die inhaltlichen Projektziele zu finden, die nicht nur das Ziel ausreichend abbilden, sondern auch mit vertretbarem Aufwand ermittelbar sind. (Bei Termin- und Budgetzielen sind die Messkriterien offensichtlich; diese Ziele stehen in Organisationsentwicklungsprojekten zumeist nicht im Vordergrund.)

Rechtfertigt das Ergebnis den (Mess-)Aufwand? Diese Frage habe ich mir bei Digitalisierungs- und Organisationsentwicklungsprojekten häufiger gestellt. Wieviel Aufwand sollen wir in die Erhebung der Ist-Prozesse inkl. Fallzahlen und Durchlaufzeiten stecken? Was machen wir z.B. in Campusmanagement-Projekten mit den (Ist-)Prozessschritten, die in jeder Fakultät, z.T. in jedem Lehrstuhl anders ablaufen? Auch die Administration der Drittmittelprojekte unterscheidet sich nicht nur von Hochschule zu Hochschule, sondern ist abhängig von der Projektart (SFB, EU-Projekt usw.) und von der Personalausstattung der jeweiligen wissenschaftlichen Einrichtung.

Messen erzeugt – vielleicht im Hochschulumfeld in besonderem Maße – Widerstände. Diese Erfahrung zieht sich durch die letzten 20 Jahre meines Berufslebens und hat mich vorsichtig und zurückhaltend werden lassen, wenn es um das Messen und Zählen geht. Regelmäßig wurde das Schreckensbild REFA an die Wand gemalt, auch wenn vermutlich die allerwenigsten Projektbeteiligten jemals selbst mit der REFA zu tun hatten. (Die REFA wurde 1925 als „Reichsausschuss für Arbeitszeit“ gegründet, mehrfach umbenannt und heißt seit 1995 „Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V.“; vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/REFA.)

Andererseits habe ich aber auch erlebt, dass Messen und Zählen bei manchen Menschen zu Aha-Erlebnissen führt. „Bekomme und versende ich wirklich so viele E-Mails mit Dateianhängen?“ „Mir war gar nicht klar, wie viele Versionen dieses Dokuments ich im Laufe des letzten Jahres gespeichert habe.“ „Ich hätte nicht gedacht, dass ich so viel Zeit mit der Suche nach Dokumenten verbringe.“

Lösungsansätze

Ich kenne keine Patentrezepte, habe aber mit folgenden Lösungsansätzen gute Erfahrungen gemacht:

  • Scrum für komplexe Projekte und Veränderungsprozesse. Voraussetzung dafür ist eine aussagekräftige, auf breiter Basis erarbeitete Vision, die durch die konkreten und im Review überprüfbaren Sprintziele Schritt für Schritt erreicht wird.
  • Exemplarisch messen. Dort wo erhebliche Verbesserungspotentiale gesehen werden und die Prozessbeteiligten offen sind für Messungen, sollte die Ist-Situation „vermessen“ werden. Dann muss aber nach der Umstellung der Prozesse nochmal gemessen werden, um die Veränderung zu dokumentieren.
  • Demütig messen, d.h. immer in dem Bewusstsein, dass nur Ausschnitte aus der Realität oder womöglich sogar Artefakte gemessen werden. Daher sollten Messergebnisse immer im Projekt- oder Scrumteam reflektiert werden.
  • Messen ersetzt nicht den Austausch und die Zusammenarbeit mit den Anwender*innen.
  • Dran bleiben. Schrittweises Vorgehen und die Pilotierung mit ausgewählten Organisationseinheiten sind wichtige Erfolgsfaktoren für komplexe Projekte und Veränderungsprozesse. Ist der Pilot erfolgreich in den Regelbetrieb überführt worden, heißt des „Dran bleiben“ und immer wieder hinschauen, ob die Übertragung auf andere Organisationseinheiten funktioniert oder ob Anpassungen notwendig werden, weil sich z.B. Widerstände und Umgehungsstrategien herausbilden.

Über weitere Lösungsansätze, Erfahrungsberichte und Diskussionsbeiträge zu Messkriterien und Messen würde ich mich sehr freuen.

Ein Kommentar zu „Zur Messbarkeit von Veränderungsprozessen

  1. Liebe Christiane, vielen Dank für diesen fundierten Beitrag. Empirisches Arbeiten halte ich auch für extrem wichtig. Wollen wir agiles Arbeiten begründen, sollten wir nicht dogmatisch argumentieren, sondern auf Fakten beruhend. Dein Begriff der „Demut“ gefällt mir hier sehr gut.
    Der Widerstand, den du nennst, weist meines Erachtens auf einen anderen Aspekt: den Zweck des Messens. Misst ein weitgehend selbstbestimmtes Team die eigenen Projektergebnisse, um selbst besser zu werden? Oder dienen die Messungen der Rechtfertigung gegenüber Dritten, eventuell mit Sanktionsrisiken? Dein Beispiel der Polizeistation, die die Kennzahlen mit Tricks ins Positive wendet, ist ein Beispiel für den zweiten Fall. Und das Misstrauen von Beschäftigten entspringt evtl. auch derartigen Befürchtungen.

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