Veröffentlicht in Allgemein

HFD Community Working Group „Innovationskultur“

Das Hochschulforum Digitalisierung unterstützt acht Community Working Groups bei der Bearbeitung von Themen im Kontext von Hochschulen und Digitalisierung. Gruppen von maximal fünf Personen werden vom Hochschulforum Digitalisierung über einen Zeitraum von bis zu sechs Monaten gefördert. Dabei arbeiten die Teams in bis zu vier Arbeitstreffen eigenverantwortlich und lösungsorientiert an selbst gestellten Fragestellungen. 

Wir freuen uns sehr, dass wir auch innerhalb der Musterwandler mit einer Working Group zur „Innovationskultur“ an den Start gehen können. In den nächsten sechs Monaten möchten wir Ansätze für eine innovationsfördernde Organisationskultur an Hochschulen erarbeiten.

Dabei geht es uns darum, Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse in unseren Organisationen dahingehend zu wandeln, dass sie mit stetig neuen Ideen und sich verändernden Herausforderungen, nicht zuletzt in Folge der Digitalisierung, umgehen können. Ein wichtiger Baustein dafür ist unseres Erachtens eine entsprechende ‚innovationsfördernde’ Kultur. Diese verstehen wir als Ausprägung einer Organisationskultur, die immer von den Menschen, Prozessen, Zielen, Visionen und weiteren Umständen der Organisation abhängt und deshalb nicht allgemein, sondern nur konkret und individuell thematisiert werden kann. Innerhalb der Working Group halten wir es für wichtig und bereichernd, über unseren jeweiligen Hochschulalltag hinauszuschauen. Deshalb möchten wir uns mit Akteur*innen anderer Organisationen (öffentliche Institutionen und Unternehmen) austauschen, um von ihren Ansätzen und Erfahrungen zu lernen. Wir erwarten in dem Austausch keine Best-Practice-Beispiele, die sich vermutlich auch nicht auf spezifische Rahmenbedingungen unserer eigenen Institutionen übertragen lassen würden. Stattdessen möchten wir uns von den Erfahrungen anderer anregen lassen und mit ihnen gemeinsam über mögliche Wege für unsere Institutionen nachdenken, um zur Entwicklung einer eigenen Innovationskultur an den Hochschulen beizutragen.

Im Frühjahr 2020 werden wir unsere Arbeitergebnisse über diese Blogseite und in anderer geeigneter Form veröffentlichen, um sie für Interssierte nutzbar zu machen. Zusätzlich möchten wir hier gelegentlich Eindrücke aus unserem Arbeitsprozess teilen.

Mitglieder der Arbeitsgruppe sind Tobias Koch, stellvertretender Abteilungsleiter Multimedia- und Anwendungssysteme im Zentrum für Informations- und Medientechnologie der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf,  Dr. Sabine Schulz, Kanzlerin der Kunsthochschule für Medien Köln, Nicole Engelhardt, Leiterin der Koordinationsstelle für E-Learning und Bildungstechnologien und Dr. Annabell Bils, Referentin für Hochschulstrategie und Digitalisierung, FernUniversität in Hagen.

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Was Agilität mit Kochen zu tun hat

Ich bin eine große Freundin des Kochens. Ich liebe es, in der Küche zu stehen und koche am Wochenende mindestens drei volle Mahlzeiten. Dabei halte ich mich oft an die Rezepte, oft aber auch nicht. Das ist für mich auch das Schönste am Kochen: Hier mal noch ein Löffelchen Honig dazu, hier ein Schuss Wein oder da eine Prise Salz. Am Ende kommt vielleicht nicht das Gericht heraus, das im Rezept beschrieben war – manchmal gab es noch nicht einmal ein Rezept – sondern etwas anderes Leckeres. Kann sein, dass es hin und wieder auch gar nicht schmeckt, dann lasse ich beim nächsten Mal die eine oder andere Zutat von vornherein heraus. Und immer wieder probieren.

Samin Nosrat, Köchin und Autorin des großartigen Buches „Salz. Fett. Säure. Hitze. Die vier Elemente guten Kochens“ beschreibt es so:

„Durch Kosten und Nachwürzen – immer und immer wieder, während Sie die Zutaten hinzufügen, die sich im Laufe des Garprozesses verändern – entsteht das schmackhafteste Essen“ (S. 35).

Eigentlich ist genau das für mich das Sinnbild der Feedbackschleife agilen Arbeitens:
Wir fangen mal an nach einem groben Konzept, begutachten die Ergebnisse, setzen andere Prioritäten, probieren wieder. Irgendwann haben wir ein Produkt, das genau auf die jeweiligen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen abgestimmt ist.
Und vorher schauen wir natürlich, welche Ressourcen wir in der Einrichtung haben („Was gibt der Kühlschrank her?“) und überlegen, wer wie im Team mitarbeitet („Wer schnippelt schon mal die Karotten?“).

An den Hochschulen tun wir uns mit einem solchen Vorgehen oftmals schwer. Wir möchten lieber einen linearen Ablauf, bei dem am Ende das fertige, ziemlich genau definierte Produkt steht und alle Schritte arbeiten genau auf dieses Ziel hin. Das umfasst die Dauer der jeweiligen Mitarbeit, die Größe des Teams und sogar, welche genauen Kosten am Ende entstanden sein werden, müssen wir alles im Vorfeld wissen.

Deswegen sind wir an den Einrichtungen oft keine Köche*innen, sondern eher Bäcker*innen. Beim Backen muss genau geplant werden und auch bis auf’s Gramm die richtige Menge Backpulver verwendet werden, da machen 10 Minuten länger im Ofen einen Unterschied. Und da kann man auch nicht zwischendurch mal abschmecken. Ist der Teig einmal in der Röhre, können wir nichts mehr daran ändern.

Ich glaube, wir haben an Hochschulen genug Felder, an denen es genau solche Bäcker*innen braucht, damit man gut planen kann.
Ich glaube aber auch, dass wir Experimentierräume („Kochlabore“) benötigen, in denen wir prototypisch Dinge ausprobieren können. Bei denen es – wie Nicole im letzten Beitrag beschrieben hat – erlaubt ist, Fehler zu machen. Denn nur damit unterstützen wir einen Haltungswandel, der Scheitern als Lernerfahrung wertet, die zur Optimierung beiträgt (vgl. Bils, Brand & Pellert 2019, S. 44).

Hochberg, Wild & Bastiaens (2019) führen in ihrer Studie „Hochschulen der Zukunft: Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulbildungspolitik“ aus, dass man Freiräume schaffen kann, indem bereits bestehende Organisationsstrukturen auf sich referenzierenden Strukturen reduziert und dadurch abgebaut werden. Auf diese Weise operieren Mitarbeitende nicht mehr im determinierenden Rahmen interner Regeln und können beginnen, mögliche Handlungsspielräume zu erkunden (vgl. S. 84). So wurde edX, die weltweit agierende Plattform für Massive Open Online Courses, beispielsweise zunächst als Pilot- und Forschungsprojekt, „dessen Koordinatoren sich von den Strukturen der bekannten Hochschulorganisation lösen konnten“ im geschützten Raum begonnen und nach und nach weiter ausgebaut. Dabei konnten „die Bedürfnisse der wachsenden Zielgruppen“ berücksichtigt werden (vgl. ebd.).

In Experimentierräumen können wir viel einfacher Maßnahmen entwickeln, die unseren eigenen Erfordernissen und Kontexten entsprechen (vgl. Bils, Brand & Pellert 2019, S. 44f.) . Dazu kommt, dass durch die Beteiligung vieler Akteur*innen entsprechend auch das Commitment an den jeweiligen Einrichtungen größer ist.

Mit den Innovation Hubs@Campus haben der Stifterverband und die Dieter Schwarz Stiftung Schritte diese Richtung gemacht. Auch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) fördert Lern- und Experimentierräume in Unternehmen und Verwaltungen, „die sich aktiv mit den Herausforderungen der sich wandelnden Arbeitswelt auseinander setzen und selbstständig Antworten und Lösungsmöglichkeiten entwickeln, um den Wandel der Arbeitswelt aktiv mitzugestalten“ (https://www.experimentierraeume.de/).

Vielleicht müssen wir also wirklich öfter zusammen kochen. Am Herd, aber auch in der Experimentierküche an der Hochschule.

Literatur

Bils, Annabell; Brand, Heike & Pellert, Ada (2019). Hochschulen im digitalen Wandel. Bedarfe und Strategien. In: Aus Politik und Zeitgeschichte, Vol. 27-28/2019, S. 42-46.

Hochberg, J., Wild, R., & Bastiaens, T. J. (2019). Hochschulen der Zukunft: Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulbildungspolitik.

Nosrat, S., MacNaughton, W., Blind, S., & Verlag Antje Kunstmann. (2018). Salz. Fett. Säure. Hitze: Die vier Elemente guten Kochens.

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Ausprobieren, wahrnehmen, antworten. Wie das Cynefin-Framework bei der Einführung von Innovationen helfen kann.

Beim vorliegenden Beitrag handelt es sich um eine modifizierte und übersetzte Version des Konferenzbeitrages: Bils, Annabell (2018). Probing, Sensing, Responding – How to implement digital learning innovations by using the Cynefin framework. In Proceedings of EdMedia: World Conference on Educational Media and Technology (pp. 2010-2015). Amsterdam, Netherlands: Association for the Advancement of Computing in Education (AACE). https://www.learntechlib.org/primary/p/184441/.

Wenn an einer Institution, beispielsweise einer Hochschule, Innovationen eingeführt werden sollen, ist dies ein schwieriges Unterfangen. Nicht nur, dass der Prozess oftmals Einfluss auf die verschiedenen Bereiche innerhalb der Institution, wie z.B. Lehre, Forschung und Verwaltung, hat – die Bereiche sind in der Regel auch miteinander verbunden. Den Prozess der Implementation zu planen und zu koordinieren, kann daher verwirrend sein. Um die Fäden ein wenig zu entwirren, kann es sich lohnen, die Systemebene zu betrachten. Ein Framework dafür bietet Cynefin.

Bereits im Jahr 2007 veröffentlichten Dave Snowden und Mary E. Boone ein Modell für Führungskräfte , das dabei helfen soll, Entscheidungen zu treffen – und zwar im besten Fall solche, die den Rahmenbedingungen der Institution entsprechen (Snowden & Boone 2007). Snowden nannte dieses Framework Cynefin, ein walisisches Wort für „Heimat“ oder „Habitat“ – und meinte damit genau das: einen Ort, von welchem aus man die unterschiedlichen Wahrnehmungen betrachten kann. Führungskräfte sollen dadurch erkennen, dass verschiedene Kontexte unterschiedliche Handlungsweisen erfordern (ebd.). Das Cynefin-Framework definiert Kontexte als einfach („simple”, „obvious“), kompliziert („complicated“), komplex („complex“) und chaotisch („chaotic“).


Abbildung 1: Snowden: Das Cynefin Framework. Quelle

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