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Wie Kekse die Mitarbeiter*innen-Motivation fördern?

Letzte Woche war ich vom Arbeitskreis „Strategie und Organisation“ des ZKI (Zentren für Kommunikation und Informationsverarbeitung e.V.), zu einem Arbeitskreistreffen eingeladen, um dort einen Vortrag über Mitarbeiter*innen-Motivation zu halten. Ein paar Tage vorher habe ich in meinem Team noch mal gefragt, was sie motivieren würde und was ich bei diesem Treffen von ihrer Seite noch einbringen könnte. Eine meiner Kolleginnen meinte daraufhin: „Kekse am Freitagnachmittag motivieren ungemein.“ Ufffff. Damit hatte ich nicht gerechnet. Und es war auch ganz und gar nicht die Antwort, die ich gerne im Hinblick auf meinen Vortrag hören wollte. Zählen Kekse nicht auch irgendwie zu extrinsischen Anreizen? Und weshalb halte ich extrinsische Anreize für wenig wirksam?

Im Folgenden möchte ich gern eine Kurzversion meines Vortrags zusammenstellen, dessen Inhalte ich überwiegend aus diverser Literatur zusammengetragen habe. Alle Quellen sind angegeben – bei Interesse empfehle ich daher, selbst noch mal tiefer in die Materie einzutauchen.

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„Die Zukunft ist jetzt“

Mit diesem Titel startete letzte Woche auf der DINI-Jahrestagung der Chief Digital Officer (CDO) von Hellmann Worldwide Logistics Stefan Borggreve seine Keynote. Er bot dem Publikum damit einen Blick über den Hochschultellerrand hinaus.

Sein Job besteht darin, Innovationen in die Firma hineinzubringen und die Transformation anzustoßen. Notwendig wird das, weil sich der Markt immer weiter verschiebt: Start-ups und Kooperationspartner drängen in den Markt, der ursprünglich der Logistik Branche vorbehalten war. Es entsteht ein extremer Druck. Gleichzeitig führen Megatrends wie autonome Fahrzeuge, das Internet der Dinge (z.B. Geofence Tracking) Advanced Analytics und Künstliche Intelligenz oder automatisierte Roboter-Prozesse dazu, dass Märkte aus Billiglohnländern zurückkehren können, da sich die Verteilung von Aufgaben auf Menschen und künstliche Systeme erneut verschiebt. “Die Zeit ist reif dafür, dass wir uns damit beschäftigen.” Zukünftig ist mit ständigen Veränderungen zu rechnen, wer sich damit nicht auseinandersetzt, wird perspektivisch abgehängt werden.

Man müsse sich daher mit Innovationen beschäftigen und selbst innovativ werden. Das Problem dabei: Innovationen sind so schlecht greifbar und kaum planbar. Stattdessen könne man Räume und eine Kultur schaffen, die Innovationen befördern. Strukturiertes Innovationsmanagement scheint ein Widerspruch in sich zu sein, aber es kann funktionieren, so Borggreve.

Folgende Ansatzpunkte liefert er dafür:

Stay relevant for your customer. Start thinking in cooperation.

Stefan Borggreve über “Die Zukunft ist jetzt” (Foto: FernUniversität)

Er startet damit das Gedankenexperiment, darüber nachzudenken, womit man seinem Unternehmen am meisten schaden könnte, um schließlich zu dem umgekehrten Ergebnis zu kommen, worin der zukünftige Nutzen liege. Bei mir löst das die Frage aus, was wir tun müssten, um uns als Hochschule zu schaden. Lebenslanges Lernen wird immer bedeutsamer. Die Weiterbildungsbranche boomt. Auch hier drängen sich immer mehr Education Start-ups in den Markt und gehen in Konkurrenz zu den Hochschulen. Der Stifterverband rät in seiner Presemitteilung vom 08. August: „Hochschulen können von Education-Start-ups lernen“. Aber tun wir das schon? Oder schaden wir uns selbst, indem wir uns weiter darauf fokussieren, „nur“ für ein grundständiges Hochschulstudium zuständig zu sein.

Ebenso lohnt es sich die Weiterentwicklung im Bereich der privaten Hochschulen zu betrachten, die durch neue, innovative (Online-)Studienmodelle Studierende anlocken. Ein Beispiel stellt das Angebot der internationalen Hochschule Edu dar, an der dank einer Kooperation mit einem Klinikverbund Medizin komplett online studiert werden kann. Die zugehörigen Praxisphasen können zwischendrin in den Kliniken absolviert werden. Ohne entsprechend digitale Angebote und Kooperationen ein noch undenkbares Modell. Der Wettbewerb steigt.

Borggreves Fazit, welchem ich nur zustimmen kann, lautet: Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen auch wir uns (in den Hochschulen) bewegen und sollten Mut haben, Neues zu wagen. Wir sollten über neue „Produkte“ nachdenken, unsere Zielgruppe viel stärker in unsere Weiterentwicklung miteinbeziehen, wie es auch die #DigitalChangemaker des Hochschulforum Digitalisierung in ihrem aktuellen Thesenpapier fordern, und hierzu ist es erforderlich, dass wir intern unsere Arbeitsprozesse anpassen und uns mit einem Kulturwandel auseinandersetzen.

Auszüge dieses Artikels sind bereits am 15.10.2019 unter https://ekoo.fernuni-hagen.de/innovative-projekte-in-forschung-lehre-und-infrastruktur-rueckblick-auf-dini-jahrestagung/ erschienen .

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Impulse für eine Innovationskultur an Hochschulen

In unserer Hochschule beschäftigen wir uns derzeit damit, wie wir eine auf alle Hochschulbereiche ausgeweitete Innovationskultur schaffen und kontinuierlich pflegen können. In diesem Kontext recherchiere ich, suche nach Beispielen und greife u.a. Literaturempfehlungen von anderen auf. Eine Empfehlung, die ich in diesem Kontext erhalten habe, ist das Buch „Das dynamische Unternehmen“ von Karla Schlaepfer und Martin Welz (2017 erschienen bei Schäffer-Poeschel).

In den folgenden Abschnitten folgt nun allerdings keine Zusammenfassung des Buches. Stattdessen möchte ich gezielt einige, wenige Anregungen aufgreifen, die ich darin finden konnte und die bei mir Ideen zur Umsetzung an unserer Hochschule ausgelöst haben.

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Agile Lehr- und Lernformate – Rückblick auf #kelt2019 und #ZuDini2019

Knapp zwei Wochen liegen nun die Koblenzer eLearning-Tage 2019 in Kooperation mit der DINI-Zukunftswerkstatt zum Thema „Agile Lehr- und Lernformate“ zurück. Es war eine gelungene Veranstaltung, die sich gleichermaßen an Lehrende als auch Mitarbeiter*innen in zentraler Hochschuleinrichtungen richtete, da die Umsetzung agiler Lehr- und Lernformate letztlich systemisch zu betrachten ist und die gesamte Hochschule somit gefordert ist.

Wer gern einen Überblick über die einzelnen Keynotes, Workshops und Diskussionen erhalten möchte, der findet einen ersten Rückblick auf die zwei Tage im Blog der e-KOO der FernUniversität . Zur Vertiefung bietet sich anschließend die Tagungsseite an, auf der bereits einige Videoaufzeichnungen und Materialien veröffentlicht wurden.

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Ich schaue durch den Rückspiegel in die Zukunft

Vor ca. eineinhalb Jahren hatte ich die Gelegenheit, bei der Firma sipgate an einem Santa-Maria-Workshop teilzunehmen. Dieser Workshop richtet sich vor allem an neue Mitarbeiter*innen im Telekommunikationsunternehmen, um sie mit der agilen Arbeitsweise vertraut zu machen – noch freie Plätze werden gern an externe Interessierte wie mich vergeben. Auf die Frage, was an der Arbeitsweise bei sipgate so besonders sei, antwortete mir damals ein Softwareentwickler: Die regelmäßigen Retrospektiven. Ich war erstaunt, erlebe ich in meinem Hochschul-IT-und-Medien-Umfeld Reflexionen als eher lästig und unsinnig. Nichtsdestotrotz bin ich fest von der Kraft des zielgerichteten Rückblicks überzeugt und erprobe immer wieder mal, wie sich eine Retrospektive auch bei uns etablieren lässt. Der Impuls, einfach zu machen, steht dabei für mich im Vordergrund.

Die Retrospektive als ein Scrum-Ereignis

Bei Retrospektiven handelt es sich klassicherweise um ein Element im Scrum Sprint. Während das Review seinen Fokus auf das Arbeitsergebnis legt, wird in der Retrospektive die Zusammenarbeit betrachtet – immer mit den Blick darauf, wie diese im nächsten Sprint verbessert werden kann. Nach dem Buch von Diana Larsen und Esther Derby teilt sich eine Retro dabei in fünf Phasen auf.

  1. Set Stage (Gesprächsklima schaffen)
  2. Gather Data (Themen sammeln)
  3. Generate Insights (Erkenntnisse gewinnen)
  4. Decide What to Do (Entscheidungen treffen)
  5. Close the Retrospective (Abschluss)

Tobi Baier, Agile Coach bei Adobe, hat im Rahmen eines Facilitator Workshops einen guten Überblick über diese fünf Stufen gegeben. Wer hier gern in die Tiefe gehen mag, dem sei die zweistündige Aufzeichnung empfohlen.

Retro im homogenen Team

Anders als bei sipgate – oder vielleicht auch bei Adobe – ist es bei uns in der Hochschule nicht üblich, in crossfunktionalen Teams Scrum in Reinform umzusetzen. Viele von uns arbeiten gleichzeitig in verschiedenen kleineren und größeren Projekten mit, übernehmen parallel den Second Level Support und sind in homogenen Teams organisiert. Es gibt keine dreiwöchigen Sprints, an deren Ende ein Ergebnis steht und sich die Zusammenarbeit im Team reflektieren lässt bzw., wenn es das gibt, dann gleich für mehrere Teams, so dass man von Review zu Retro zu Review zu Retro usw. springen würde, was widerum weder effektiv noch zielführend wäre. Wie also lässt sich dennoch eine Retro durchführen?

In meinem (tendenziell homogenen) Team haben wir das als Jahres-Retro gemacht. Auch wenn wir uns mit unterschiedlichen Themen und Projekten beschäftigen, wir arbeiten dennoch gemeinsam als Team zusammen, halten uns gegenseitig über die Themen der anderen auf dem Laufenden, ergänzen und unterstützen uns durch die jeweils anderen Perspektiven. Für diese Retro haben wir uns insgesamt vier Stunden Zeit genommen. Der Ablauf orientierte sich dabei an den fünf oben genannten Stufen. Passende Methoden hierfür liefert der Retromat von Corinna Baldauf. Leider fehlen uns die finanziellen bzw. personellen Ressourcen, um eine Retro durch eine externe Person moderieren zu lassen. Als Führungskraft definiere ich meine Rolle allerdings als Moderatorin bzw. Coachin des Teams. Aus dieser Rolle heraus kann eine Retro durchaus gelingen, zumindest solange ich selbst in keine schwierige bis konflikthafte Situation mit Teammitgliedern involviert bin.

Teambuilding durch Innehalten

Im Rückblick betrachte ich diese vier Stunden als Innehalten und Zeit nehmen für uns als Team. Durch die einzelnen Schritte der Retro haben wir erarbeitet, was uns an unserer Zusammenarbeit gefällt, aber auch, wo es noch hakt. Wir haben konkret diskutiert, was wir zukünftig optimieren wollen und welche Impulse wir in andere Bereiche weitergeben wollen, um unseren Spirit zu verbreiten. Letztlich haben wir uns bewusst gemacht, was unsere Zusammenarbeit so wertvoll macht.

Zu guter Letzt haben wir auch besprochen, wann wir uns wieder Zeit für eine solche Retrospektive nehmen wollen. Innehalten ist wichtig, aber da sich bei uns der Handlungsbedarf vor allem auf die Impulse in angrenzende Bereiche konzentrierte, war für uns auch klar, das braucht etwas Zeit. Wir haben uns daher auf eine jährliche Retro (oder ein jährliches Innehalten) geeinigt. Ob wir uns dabei auch zukünftig immer am fünf-stufigen Ablauf einer Retro orientieren, ist noch unklar. Letztlich ist das aber auch gar nicht das Entscheidende. Die fünf Phasen bieten ein wunderbares Grundgerüst, an dem man sich sehr gut orientieren kann und welches Raum gibt, sich erstmal der Aspekte bewusst zu werden, die Zusammenarbeit ausmachen, bevor man direkt in die Lösungssuche einsteigt. Nichtsdestotrotz erachte ich in unserer Organisationsstruktur das Innehalten für den wesentlichen Moment – und dafür lassen sich durchaus auch andere Methoden wie klassische Teambuildungmaßnahmen einsetzen.

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Lean Coffee für Teambesprechungen

Wir treffen uns einmal wöchentlich, jeder erzählt ein wenig von dem, woran er gerade sitzt, wir erhalten Informationen von der Abteilungsleitung. Die Besprechung geht reihum, sind Langredner*innen vor einem dran, bleibt eventuell für einen selbst nur noch wenig Zeit. Wir arbeiten in unterschiedlichen Teams zu unterschiedlichen Themen, nicht alles davon interessiert jede*n. So liefen unsere Teambesprechungen früher ab. In meiner Wahrnehmung war es unstrukturiert, langatmig und wenig ergiebig.

Dann habe ich in einem Workshop die Methode Lean Coffee kennengelernt, welche in anderen Teams auch für eine wöchentliche Besprechung eingesetzt wird. Ich habe die Methode unserem Team vorgestellt und wir haben eine vierwöchige Testphase vereinbart. Gestartet sind wir mit der klassischen Umsetzung, wie sie hier beschrieben ist. Nach den vier Wochen haben wir ausgewertet, wie das neue Format für uns passte und haben einige Änderungen beschlossen. In der Form, wie sie gleich beschrieben wird, wenden wir die Methoden mittlerweile mit sehr guten Erfahrungen seit 1,5 Jahren an.

Das Original passte nicht so ganz

Im Vorfeld zu einer Teamsitzung sammeln wir meist schon digital unsere Themen. Dennoch besteht auch zu Beginn der Sitzung noch die Möglichkeit, Themen ad hoc nachzureichen. Ergänzend zur Kurzvorstellung der einzelnen Themen, geben wir immer auch eine Zeiteinschätzung ab. Wir haben festgestellt, dass manche Themen mehr als die klassischen 10 Minuten benötigen und eine Zeitverlängerung fast schon von vornherein klar ist. Anschließend nehmen wir die Priorisierung vor, bereiten unser Kanban-Board vor, stellen den Wecker und starten. Zum Schluss folgt noch die sogenannte Speedrunde. In dieser bekommt jede*r von uns zwei Minuten, um die anderen über die aktuellen Tätigkeiten zu informieren. Während der Testphase haben wir festgestellt, dass dieser Teil aus unserem alten Format verloren gegangen ist und uns fehlte.

Welche Vorteile sehen wir in dieser Umsetzung?

Der Fokus der Besprechung hat sich geändert. Vorher glich es eher einer Informationsveranstaltung, jetzt besprechen wir die für uns relevanten Themen. Wir beraten uns gegenseitig, wenn wir nicht weiter wissen. Wir sammeln gemeinsam Themen für unsere unterschiedlichen Tätigkeitsfelder (z.B. Themen für unseren Blog, Unterstützungsangebote für Studierende …). Wir informieren uns ausführlich über die Themen, die auch für die anderen von Interesse sind. Außerdem ist unser Zeitmanagement – trotz der Abwandlungen – deutlich besser geworden. Die zeitlichen Vorgaben und auch der visuelle Wecker helfen uns allen, uns zu disziplinieren und nicht abzuschweifen und vereinfachen damit auch die Moderation. Wir haben nicht eine Teamsitzung seit der Einführung des Lean Coffees mehr überzogen. Ganz im Gegenteil – häufig sind wir deutlich schneller.

Fazit

Bei uns hat sich die Lean Coffee Methode voll und ganz etabliert. Mittlerweile wenden wir sie auch in vielen anderen Sitzungen – dann meist recht klassisch – an, weil insbesondere das Priorisieren der Themen für uns einen absoluten Mehrwert darstellt. Nichtsdestotrotz – für unsere Teamsitzungen waren die Anpassungen erforderlich, was für mich persönlich bedeutet, bei jeder Methode genau hinzuschauen, auszuprobieren, zu reflektieren und zu verändern. Frei nach Samuel Beckett:

"Try. Fail. Try again. Fail again. Fail better."
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Agile Lehr- und Lernformate

17. Koblenzer E-Learning-Tage und DINI-Zukunftswerkstatt

Was bedeutet Agilität im Kontext von Bildung und wie kann Lernen und Lehre von agilen Prinzipien profitieren?

Dieser und ähnlichen Fragen widmen sich die diesjährigen 17. Koblenzer E-Learning-Tage, die unter der Überschrift „Agile Lehr- und Lernformate“ am 13. und 14. Juni 2019 an der Universität in Koblenz gemeinsam mit der DINI-Zukunftswerkstatt stattfinden und zu denen ich Sie hiermit herzlich einlade. Gerne können Sie diese Einladung auch an andere Interessenten weitergeben.

Am Donnerstag 13. Juni erwarten Sie drei Keynotes, zwei Good Practice Beispiele und sechs Workshops, welche Ihnen unterschiedliche Facetten des Themas im Bildungskontext präsentieren. Freitags starten wir mit einer weiteren Keynote, bevor wir die Relevanz von Agilität im Rahmen einer Podiumsdiskussion aus verschiedenen Perspektiven engagiert diskutieren. Im abschließenden World Café besteht die Gelegenheit, die Einsichten der Tagung nach eigenen Interessen zu vertiefen und zur Mitnahme in die eigene Praxis zu dokumentieren.

Die Teilnahme ist kostenlos, aber um Anmeldung – insbesondere zur Teilnahme an den Workshops – wird gebeten. Das Programm der 17. Koblenzer eLearning-Tage & DINI-Zukunftswerkstatt sowie weitere Informationen finden Sie unter http://elearningtage.org.