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Auf dem Weg zu einer Innovationskultur in Hochschulen – 1. Etappe der HFD-Community Working Group der Musterwandler bei sipgate

Für das erste Arbeitstreffen in unserem Vorhaben ‚Innovationskultur’ (-> kurze Beschreibung des Vorhabens) haben wir die sipgate GmbH in Düsseldorf ausgewählt. 

Warum sipgate?

sipgate ist im Bereich Internet-Telefonie tätig und baut mit mehr als 170 Mitarbeiter*innen innovative Festnetz- und Mobilfunkprodukte für zu Hause, unterwegs und das Büro. Wir haben uns für das Unternehmen interessiert, weil es auch außerhalb der Branche inzwischen für seine innovative Arbeitsweise und -kultur bekannt ist, u.a. beschrieben in dem Buch „24 Work Hacks“ (https://www.sipgate.de/blog/24-work-hacks) oder in dem Video „24 work hacks, auf die wir bei sipgate gerne früher gekommen wären“ (https://youtube/qbGgUTLWZAc). Wie sipgate arbeitet, beschreibt das Unternehmen auf der eigenen Webseite kompakt so: 

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Musterwandel in Hochschulen – nötig und möglich/ Musterwandler auf dem Creative Bureaucracy Festival 2019

Im Sinne eines „spread the word“ biete ich hier noch eine kurze Nachlese von der Session „Musterwandel an Hochschulen – nötig und möglich“ an.

Herausforderungen, die die Hochschulen heute erleben und angehen wollen

Der umfassende Wandel ist auch an den Hochschulen spürbar. Er betrifft v.a.

  • die Arbeitswelt (u.a. Fachkräftemangel, World Development Report 2019 der Weltbank, zunehmende psych. Erkrankungen am Arbeitsplatz)
  • die Wirtschaft im Allgemeinen (hier genügt VUCA)
  • die Digitalisierung
  • und wird noch ergänzt durch Veränderungen in den hochschulspezifischen Rahmenbedingungen.

Stichworte sind hier u.a.:

  • gesetzlicher Rahmen und selbstgesetzte Aufgaben
  • Verschiebungen in den Finanzierungsmöglichkeiten und
  • Profilierungsstrategien im Wettbewerb.

Wie können Hochschulverwaltungen einen guten Weg finden, damit umzugehen?

Sie können

  • im persönlichen Austausch, online und darüber hinaus Neues kennenlernen,
  • im Kleinen oder Großen, privat oder in der Hochschule Neues ausprobieren
  • Erfahrungen sammeln, um zu bewerten, ob eine neue Projektmanagementmethode, ein neues Kommunikationsformat, eine neue Art der interdisziplinären Zusammenarbeit für sie paßt und Herausforderungen auf dem Weg als Entwicklungsschritte verstehen,

mindestens ebenso wichtig:

  • sich mit anderen über ihre Erfahrungen austauschen.

Wie kann die Musterwandler-Initiative dazu beitragen?

Wir möchten Interessierte bei ihren eigenen Schritten unterstützen. Die Initiative gibt dafür zunächst nur den Raum. Wie dieser sich füllt, können alle mitgestalten, die dort ihre Fragen oder Anregungen mit anderen teilen. So bleibt die Initiative lebendig und kann ein kollegiales Netzwerk für zukunftsfähige Hochschulverwaltungen entstehen.

In der Festivalsession habe ich deshalb auch von konkreten Herausforderungen und positiven Erfahrungen mit einem Selbstorganisationsmodell in der Kunsthochschule erzählt, um darüber mit den Teilnehmer/innen (ca. ein Dutzend aus verschiedenen Hochschulen, einer außeruniversitären Forschungseinrichtung und einem weiteren engagierten Gast mit Außenperspektive) in’s Gespräch zu kommen. Als die Sessionglocke zu neuen Programmangeboten rief, hätten wir gerne noch mehr Zeit für unser Gespräch gehabt. Ich betrachte es als ersten Schritt, durch den wieder neue persönliche Kontakte entstanden sind.

Auch insoweit bleibt vom CBF 2019 die Erkenntnis: „Da geht noch ‚was!

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Ein gemeinsames Anliegen

Wir haben neulich in der Verwaltung über das Thema Verbundenheit gesprochen. Wohin strebt die Hochschule fast 30 Jahre nach der Gründung?  Was verbindet uns miteinander, innerhalb der Verwaltung und darüber hinaus? 

Ich hatte dazu im Frühjahr einmal ein längeres Telefonat mit Prof. Gerald Hüther, bei dem mir der Unterschied zwischen Auftrag und Anliegen klar wurde: Bei einem Auftrag gibt es die Rolle des ‚Erfüllers‘. Geht es um ein gemeinsames Anliegen, ist jeder Beteiligte ein ‚Verwirklicher‘. Um Veränderungen wirklich zu verankern, solle man sich nach Prof. Hüther zunächst die grundlegende Frage stellen, was die Beteiligten gemeinsam antreibt. Gibt es darauf noch keine klare Antwort, ermuntert er dazu, die Frage offen zu stellen, um miteinander das verbindende Anliegen zu erarbeiten. Sonst könnten Veränderungen u. U. eher mit der Persönlichkeit und Sichtweise einzelner Personen verbunden werden und würden bei deren Ausscheiden vielleicht wieder hinterfragt. Die Verständigung auf ein gemeinsames Anliegen könnte dagegen ein breiteres, langfristig tragendes Fundament schaffen. Anders als SMART formulierte und erreichbare Ziele könnte das gemeinsame Anliegen jeden immer wieder zur bestmöglichen Verwirklichung anspornen. 

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Drei Ansätze für ein Umdenken

Durch einen Kommentar von Peter Fischbach bin ich auf die niederländische Theorie von „Omdenken“ (= Umdenken) oder „Flip-Thinking“ aufmerksam geworden (https://omdenken.com/flip-thinking/). Mir fielen gleich  Querverbindungen zu anderen Büchern ein, in denen man ähnliche Gedanken finden kann. Statt hier die Strategien von „Omdenken“ vorzustellen, greife ich deshalb nur drei Gedanken auf und nenne dazu weitere Fundstellen. So können Interessierte für sich einen eigenen Pfad entdecken. Die drei Stichworte sind: „Ja, und…“, Fehlerkultur und Andersdenken.

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Eine Zugfahrt mit neuen Erkenntnissen

Vor etwa einem Jahr bin ich auf das Buch Accountability – Freedom and responsibility without control von Rob Lebow und Randy Spitzer gestoßen, das 2002 bei Berrett-Koehler Publishers erschienen ist (https://www.penguin.co.nz/books/accountability-9781576751831).

In der fiktiven Geschichte geht es auf 272 Seiten darum, was Accountability bedeutet, an welche Grenzen man stößt, wenn sie fehlt, und wie Accountability entstehen bzw. gefördert werden kann. Ich verwende hier bewusst den englischen Begriff, weil mir die Übersetzungen nicht ganz passend erscheinen.

Auffallend ist bereits der Erzählstil, weil über die gesamte Buchlänge ein fortlaufendes Gespräch zwischen wechselnden Beteiligten stattfindet. Den Rahmen hierfür bildet die zufällige Begegnung einer sehr erfahrenen ehemaligen Führungskraft mit einer jüngeren Führungskraft aus einem anderen Unternehmen in einem Zugabteil. Der Jüngere (Pete) ist auf dem Weg zu einem wichtigen Meeting. Er fragt sich, was er noch unternehmen kann, um seinen Meeting-Partnern aus seiner Sicht gute, jedenfalls unabwendbare Veränderungen zu vermitteln, damit diese sie auch umsetzen. Der Ältere (Kid) kennt die Schwierigkeiten seines Abteilpartners aus eigenem Erleben und erkennt deshalb sofort den Kern des Problems: Accountability. („If you can’t find a way to get people accountable, you’re going to find it hard to make anything work, let alone your business.“ S. 7). Während der gesamten Zugfahrt tauschen sich die beiden auch mit weiteren Fahrgästen darüber aus, was es braucht, damit Menschen bezogen auf ihr Tun Accountability empfinden, welche Instrumente und Methoden sich bewährt haben oder schon längst an ihre Grenzen gestoßen sind.

Der rote Faden ist Kids Überzeugung, dass Führungskräfte Accountability nur mit der Haltung eines Grundvertrauens in die Beschäftigten fördern können und, wenn sie ihnen Raum für Möglichkeiten geben. So kann jeder einzelne eigene Entscheidungen treffen und darüber auch seine Grenzen erkennen, sich also weiterentwickeln. Diese Haltung verlangt nicht nur eine klare Entscheidung, sondern auch Zutrauen zu sich selbst. Sehr anschaulich wird dies durch den Hinweis auf den Segler, der ein kleines Boot am Anleger besteigen will. Wie der Segler könne man – so Kid – nicht nur einen Fuß auf das Boot der Freiheit setzen, mit dem anderen aber auf dem Anleger der Kontrolle bleiben (vgl. a.a.O., S. 95). Zweifelnd fragt Pete immer wieder „Wie soll das gehen?“ und so beschreibt Kid den Weg, den sie in seinem Unternehmen gegangen sind. Eine wichtige Frage war auch dort, welche Aufgabe Führungskräfte in dem veränderten Konzept ausüben können. Eine markante Aussage lautet hier: „Move away from the table without abandoning the group“ (a.a.O., S. 164).

Ich habe mir einige Stellen im Buch markiert und blättere immer wieder mit Gewinn darin. Neben dem kurzweiligen Erzählstil kennzeichnet das Buch, dass leicht nachvollziehbar sehr unterschiedliche Sichtweisen auf die Aspekte Vertrauen, Kontrolle, Verantwortung von Führungskräften und eben Accountability eingearbeitet sind. Die beiden Hauptprotagonisten begegnen u.a. einem durch sein selbstsicheres und lautes Auftreten auffallenden Herrn, der sein Unternehmen mit starker Hand zu führen scheint. Mit dieser Grundhaltung reagiert er entsprechend ungläubig, als er neben sich einzelne Ausführungen von Kid aufschnappt. Eine weitere Mitfahrerin, Mitarbeiterin einer Consulting-Firma, lebt davon, Unternehmen bei der Gestaltung von Belohnungssystemen zu beraten. Im Laufe des Gesprächs wird (auch) ihr klar, dass extrinsische Motivation in ihren Wirkungen begrenzt bleibt und darauf gerichtete Ansätze keine Verbundenheit und damit Accountability auslösen können.

In dem Buch werden über die Gesprächspartner sehr unterschiedliche theoretische Ansätze und praktische Erfahrungen im Spannungsfeld Freiraum – Vertrauen – Motivation – Kontrolle thematisiert. Die Inhalte sind für die Leser/innen nicht immer neu. Neu ist allerdings die kompromißlose Auseinandersetzung mit bestimmten Einwänden gegen die hier postulierte Haltung eines Grundvertrauens. Dies löst bei den Gesprächspartnern in der Geschichte ein grundlegendes Nachdenken aus, vielleicht auch bei der Leserschaft.

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Fundstücke gesucht

Manchmal stoßen wir auf ein Buch, einen Aufsatz, ein Interview oder sonstigen (Video-) Beitrag, der uns zum Nachdenken bringt, uns einen anderen Blick eröffnet oder einfach nur Neues entdecken läßt.

Auch dazu wollen wir auf dieser Plattform ab sofort einen Austausch ermöglichen.

Wer Einblicke in und Eindrücke aus solchen Fundstücken mit anderen Interessierten teilen möchte, kann hier (Lese-) Berichte einstellen.

Im Sinne eines Collecting & Connecting können aus dieser Sammlung neue Verbindungen entstehen, zwischen Themen und Menschen.