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Ein gemeinsames Anliegen

Wir haben neulich in der Verwaltung über das Thema Verbundenheit gesprochen. Wohin strebt die Hochschule fast 30 Jahre nach der Gründung?  Was verbindet uns miteinander, innerhalb der Verwaltung und darüber hinaus? 

Ich hatte dazu im Frühjahr einmal ein längeres Telefonat mit Prof. Gerald Hüther, bei dem mir der Unterschied zwischen Auftrag und Anliegen klar wurde: Bei einem Auftrag gibt es die Rolle des ‚Erfüllers‘. Geht es um ein gemeinsames Anliegen, ist jeder Beteiligte ein ‚Verwirklicher‘. Um Veränderungen wirklich zu verankern, solle man sich nach Prof. Hüther zunächst die grundlegende Frage stellen, was die Beteiligten gemeinsam antreibt. Gibt es darauf noch keine klare Antwort, ermuntert er dazu, die Frage offen zu stellen, um miteinander das verbindende Anliegen zu erarbeiten. Sonst könnten Veränderungen u. U. eher mit der Persönlichkeit und Sichtweise einzelner Personen verbunden werden und würden bei deren Ausscheiden vielleicht wieder hinterfragt. Die Verständigung auf ein gemeinsames Anliegen könnte dagegen ein breiteres, langfristig tragendes Fundament schaffen. Anders als SMART formulierte und erreichbare Ziele könnte das gemeinsame Anliegen jeden immer wieder zur bestmöglichen Verwirklichung anspornen. 

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Drei Ansätze für ein Umdenken

Durch einen Kommentar von Peter Fischbach bin ich auf die niederländische Theorie von „Omdenken“ (= Umdenken) oder „Flip-Thinking“ aufmerksam geworden (https://omdenken.com/flip-thinking/). Mir fielen gleich  Querverbindungen zu anderen Büchern ein, in denen man ähnliche Gedanken finden kann. Statt hier die Strategien von „Omdenken“ vorzustellen, greife ich deshalb nur drei Gedanken auf und nenne dazu weitere Fundstellen. So können Interessierte für sich einen eigenen Pfad entdecken. Die drei Stichworte sind: „Ja, und…“, Fehlerkultur und Andersdenken.

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Eine Zugfahrt mit neuen Erkenntnissen

Vor etwa einem Jahr bin ich auf das Buch Accountability – Freedom and responsibility without control von Rob Lebow und Randy Spitzer gestoßen, das 2002 bei Berrett-Koehler Publishers erschienen ist (https://www.penguin.co.nz/books/accountability-9781576751831).

In der fiktiven Geschichte geht es auf 272 Seiten darum, was Accountability bedeutet, an welche Grenzen man stößt, wenn sie fehlt, und wie Accountability entstehen bzw. gefördert werden kann. Ich verwende hier bewusst den englischen Begriff, weil mir die Übersetzungen nicht ganz passend erscheinen.

Auffallend ist bereits der Erzählstil, weil über die gesamte Buchlänge ein fortlaufendes Gespräch zwischen wechselnden Beteiligten stattfindet. Den Rahmen hierfür bildet die zufällige Begegnung einer sehr erfahrenen ehemaligen Führungskraft mit einer jüngeren Führungskraft aus einem anderen Unternehmen in einem Zugabteil. Der Jüngere (Pete) ist auf dem Weg zu einem wichtigen Meeting. Er fragt sich, was er noch unternehmen kann, um seinen Meeting-Partnern aus seiner Sicht gute, jedenfalls unabwendbare Veränderungen zu vermitteln, damit diese sie auch umsetzen. Der Ältere (Kid) kennt die Schwierigkeiten seines Abteilpartners aus eigenem Erleben und erkennt deshalb sofort den Kern des Problems: Accountability. („If you can’t find a way to get people accountable, you’re going to find it hard to make anything work, let alone your business.“ S. 7). Während der gesamten Zugfahrt tauschen sich die beiden auch mit weiteren Fahrgästen darüber aus, was es braucht, damit Menschen bezogen auf ihr Tun Accountability empfinden, welche Instrumente und Methoden sich bewährt haben oder schon längst an ihre Grenzen gestoßen sind.

Der rote Faden ist Kids Überzeugung, dass Führungskräfte Accountability nur mit der Haltung eines Grundvertrauens in die Beschäftigten fördern können und, wenn sie ihnen Raum für Möglichkeiten geben. So kann jeder einzelne eigene Entscheidungen treffen und darüber auch seine Grenzen erkennen, sich also weiterentwickeln. Diese Haltung verlangt nicht nur eine klare Entscheidung, sondern auch Zutrauen zu sich selbst. Sehr anschaulich wird dies durch den Hinweis auf den Segler, der ein kleines Boot am Anleger besteigen will. Wie der Segler könne man – so Kid – nicht nur einen Fuß auf das Boot der Freiheit setzen, mit dem anderen aber auf dem Anleger der Kontrolle bleiben (vgl. a.a.O., S. 95). Zweifelnd fragt Pete immer wieder „Wie soll das gehen?“ und so beschreibt Kid den Weg, den sie in seinem Unternehmen gegangen sind. Eine wichtige Frage war auch dort, welche Aufgabe Führungskräfte in dem veränderten Konzept ausüben können. Eine markante Aussage lautet hier: „Move away from the table without abandoning the group“ (a.a.O., S. 164).

Ich habe mir einige Stellen im Buch markiert und blättere immer wieder mit Gewinn darin. Neben dem kurzweiligen Erzählstil kennzeichnet das Buch, dass leicht nachvollziehbar sehr unterschiedliche Sichtweisen auf die Aspekte Vertrauen, Kontrolle, Verantwortung von Führungskräften und eben Accountability eingearbeitet sind. Die beiden Hauptprotagonisten begegnen u.a. einem durch sein selbstsicheres und lautes Auftreten auffallenden Herrn, der sein Unternehmen mit starker Hand zu führen scheint. Mit dieser Grundhaltung reagiert er entsprechend ungläubig, als er neben sich einzelne Ausführungen von Kid aufschnappt. Eine weitere Mitfahrerin, Mitarbeiterin einer Consulting-Firma, lebt davon, Unternehmen bei der Gestaltung von Belohnungssystemen zu beraten. Im Laufe des Gesprächs wird (auch) ihr klar, dass extrinsische Motivation in ihren Wirkungen begrenzt bleibt und darauf gerichtete Ansätze keine Verbundenheit und damit Accountability auslösen können.

In dem Buch werden über die Gesprächspartner sehr unterschiedliche theoretische Ansätze und praktische Erfahrungen im Spannungsfeld Freiraum – Vertrauen – Motivation – Kontrolle thematisiert. Die Inhalte sind für die Leser/innen nicht immer neu. Neu ist allerdings die kompromißlose Auseinandersetzung mit bestimmten Einwänden gegen die hier postulierte Haltung eines Grundvertrauens. Dies löst bei den Gesprächspartnern in der Geschichte ein grundlegendes Nachdenken aus, vielleicht auch bei der Leserschaft.

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Fundstücke gesucht

Manchmal stoßen wir auf ein Buch, einen Aufsatz, ein Interview oder sonstigen (Video-) Beitrag, der uns zum Nachdenken bringt, uns einen anderen Blick eröffnet oder einfach nur Neues entdecken läßt.

Auch dazu wollen wir auf dieser Plattform ab sofort einen Austausch ermöglichen.

Wer Einblicke in und Eindrücke aus solchen Fundstücken mit anderen Interessierten teilen möchte, kann hier (Lese-) Berichte einstellen.

Im Sinne eines Collecting & Connecting können aus dieser Sammlung neue Verbindungen entstehen, zwischen Themen und Menschen.

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Wie viele Anregungen Unlösbares auslösen kann

Ich komme von der inzwischen dritten Jahreskonferenz des Forum Agile Verwaltung. Es gab wieder viele Denkanstöße, die noch länger nachwirken werden. Einen Funken möchte ich hier an alle weitergeben, die sich anregen lassen wollen.

Es geht um das Projekt Phase XI des Kompetenzzentrums für Kultur- und Kreativwirtschaft des Bundes (-> https://kreativ-bund.de/wp-content/uploads/2017/04/Factsheet_PhaseXI.pdf). Ich hatte noch nichts davon gehört. Es klang aber schon spannend, dass sich Kultur-/ Kreativwirtschaft in einer Initiative der Bundesregierung mit elf Teilbranchen befasst haben, um für Fragen und Antworten der Gesellschaft von morgen innovative Ansätze zu suchen. Einer der Bereiche war die Verwaltung und so entstand irgendwann das ‚Amt für unlösbare Aufgaben‘. Matthias Burgbacher, einer der Intiatoren und eigentlich Stadtentwickler, hat es heute auf der Konferenz als eine Art Lab vorgestellt, durch das etablierte Strukturen in der Verwaltung mit Methoden der Kultur- und Kreativwirtschaft beleuchtet und innovativ weiterentwickelt werden sollen (-> https://kreativ-bund.de/innovationundimpuls/jetzt-wird-es-amtlich).

Beeindruckend, welche Ideen aus der offenen Begegnung zwischen Kultur-/ Kreativwirtschaft und verschiedenen Verwaltungen entstanden sind. Zum Glück haben Julia Wartmann, Matthias Burgbacher, Petra-Leonie Pichler und Lilia Klemann ihre Erkenntnisse und Anregungen in dem Buch „Bürokratie“ zusammengetragen. Die Publikation ist hier für alle als pdf abrufbar: http://kreativ-bund.de/wp-content/uploads/2017/12/Buch_AuA_final.pdf. Schon bei erster Lektüre finden sich dort Gedanken, die auch in unserem Hochschulalltag weitergedacht werden können.

Wer mehr über das ‚Amt für unlösbare Aufgaben‘ und seine bisherigen Missionen erfahren möchte, kann dem Logbuch folgen: http://logbuch-phase-elf.kreativ-bund.de/logbuch/alternativen-fuer-buerokratie

Und zum Abschluss noch ein Zitat von Oliver Rack, Open Government Partnership und Fellow des Kompetenzzentrums, auf der Seite https://kreativ-bund.de/innovationundimpuls/jetzt-wird-es-amtlich:

Organisationen, insbesondere die öffentliche Verwaltung, befinden sich in einer dynamisierten Phase des Wandels. Technologische und gesellschaftliche Veränderungen wie die informationelle Vernetzung und die Demokratisierung von Möglichkeiten sowie veränderte Ansprüche an Teilhabe und globale Nachhaltigkeit fordern als äußere Parameter die Wandelfähigkeit und Struktur von Organisationen heraus.

 

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Kompetenzen für die Zukunft?

Nicht erst, seit ich das Zitat von Roman R. Rüdiger auf der EduAction-Seite gelesen habe (s. früherer Beitrag), frage ich mich, welche Kompetenzen wir alle, umso mehr die nächste Generation, für die Zukunft brauchen werden.

Der umfassende Wandel, den wir in Technik, Gesellschaft und Wirtschaft erleben, wirkt auch in die Hochschulen und den gesamten Bildungsbereich hinein. Die Initiative EduAction hat sich 2018 dem Schlüsselthema „Zukunftskompetenzen“ gewidmet. Auf ihrer Webseite (http://www.edu-action.de) findet man verschiedene Informationen und Denkanstöße, darunter die unten abgebildete Übersicht der Initiative WeQ. WeQ beschreibt sich auf der eigenen Webseite (http://weq.foundation/weq-skills/) als Plattform zur Entwicklung eines tiefgreifend neuen Ansatzes für Lernen und Arbeiten im 21. Jahrhundert. „WeQ“ steht für „More than IQ“, was die eine oder der andere vielleicht schon einmal gehört hat.

 

Da in der Übersicht auch auf von der OECD genannte „Future Skills“ verwiesen wird, habe ich weiter recherchiert und eine interaktive Datenbank der OECD zu „Skills for jobs“ (https://www.oecdskillsforjobsdatabase.org/#DE/) gefunden – ein ganz anderer Ansatz, Menschen auf der Suche nach arbeitsplatzbezogenen Kompetenzen eine Orientierung anzubieten.

Eine umfassende Analyse der weltweiten Veränderungen auf den Arbeitsmärkten und Verschiebungen zwischen bisher relevanten und zukünftig (wohl) benötigten Kompetenzen findet man in der Veröffentlichung der Weltbank von 2018 mit dem Titel „The changing nature of work“ (http://documents.worldbank.org/curated/en/816281518818814423/pdf/2019-WDR-Report.pdf). Im 4. Kapitel (S. 69ff.) geht es um „Lifelong learning“ und die Bedeutung von frühkindlicher Bildung, Schule, tertiärem Bildungssektor und lebensbegleitendem Lernen. Im Vorwort des Weltbamk-Präsidenten (s. dort, S. vii) habe ich nun auch eine Aussage gefunden, auf die sich Roman R. Rüdiger in dem Zitat auf der EduAction-Seite bezogen haben dürfte.