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Ausprobieren, wahrnehmen, antworten. Wie das Cynefin-Framework bei der Einführung von Innovationen helfen kann.

Beim vorliegenden Beitrag handelt es sich um eine modifizierte und übersetzte Version des Konferenzbeitrages: Bils, Annabell (2018). Probing, Sensing, Responding – How to implement digital learning innovations by using the Cynefin framework. In Proceedings of EdMedia: World Conference on Educational Media and Technology (pp. 2010-2015). Amsterdam, Netherlands: Association for the Advancement of Computing in Education (AACE). https://www.learntechlib.org/primary/p/184441/.

Wenn an einer Institution, beispielsweise einer Hochschule, Innovationen eingeführt werden sollen, ist dies ein schwieriges Unterfangen. Nicht nur, dass der Prozess oftmals Einfluss auf die verschiedenen Bereiche innerhalb der Institution, wie z.B. Lehre, Forschung und Verwaltung, hat – die Bereiche sind in der Regel auch miteinander verbunden. Den Prozess der Implementation zu planen und zu koordinieren, kann daher verwirrend sein. Um die Fäden ein wenig zu entwirren, kann es sich lohnen, die Systemebene zu betrachten. Ein Framework dafür bietet Cynefin.

Bereits im Jahr 2007 veröffentlichten Dave Snowden und Mary E. Boone ein Modell für Führungskräfte , das dabei helfen soll, Entscheidungen zu treffen – und zwar im besten Fall solche, die den Rahmenbedingungen der Institution entsprechen (Snowden & Boone 2007). Snowden nannte dieses Framework Cynefin, ein walisisches Wort für „Heimat“ oder „Habitat“ – und meinte damit genau das: einen Ort, von welchem aus man die unterschiedlichen Wahrnehmungen betrachten kann. Führungskräfte sollen dadurch erkennen, dass verschiedene Kontexte unterschiedliche Handlungsweisen erfordern (ebd.). Das Cynefin-Framework definiert Kontexte als einfach („simple”, „obvious“), kompliziert („complicated“), komplex („complex“) und chaotisch („chaotic“).


Abbildung 1: Snowden: Das Cynefin Framework. Quelle

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Organisationale Rahmenbedingungen in der Hochschule

Dieser Blogbeitrag zu organisationalen Rahmenbedingungen an Hochschulen ist ein Auszug aus einer Masterarbeit aus dem Jahr 2015. Der Fokus liegt ursprünglich auf Prozessoptimierung und IT-Projektmanagement. Nichtsdestotrotz ist der Überblick mit entsprechenden Literaturangaben sicherlich auch jetzt noch für Musterwandler*innen an Hochschulen von Interesse.

Besonderheiten der Organisation Hochschule

Die Hochschulen befinden sich als gemeinnützige staatliche Bildungseinrichtungen in Deutschland aktuell und auch schon in den letzten Jahren im Umbruch. Neue politische und rechtliche Vorgaben sowie gesellschaftliche, bildungspolitische, finanzpolitische und technologische Entwicklungen wirken auf die Hochschulen ein (FROESE (2013), S. 13 ff.). Aus den veränderten Rahmenbedingungen ergeben sich gravierende Veränderungsbedarfe an der Universität. Beispielhaft genannt werden soll hier der Bologna-Prozess zur Schaffung eines gemeinsamen europäischen Hochschulraums. Die externen Einflussfaktoren erzeugen in der deutschen Hochschullandschaft einen enormen Reformdruck in Bezug auf Kundenorientierung, Ressourceneffektivität und –effizienz (AMRHEIN (1998), S. 143.).

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„Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen…“

Bild von Pixabay.com

Diesen in der Überschrift genannten Satz soll Helmut Schmidt einst gesagt haben, aber ist dem wirklich so? Bei der Vision, einen Elefanten zum Mond fliegen zu lassen, vielleicht, aber Visionen sind auch sehr wichtig, um gemeinsam in eine gewünschte Richtung zu arbeiten.

Jedes Unternehmen kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Sie wollen wissen, wofür Ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat. Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeiter ableitet.

Dr. Fleig, J. (2018, 27. August). Was Vision und Mission im Unternehmen bewirken. Abgerufen von https://www.business-wissen.de/hb/was-vision-und-mission-im-unternehmen-bewirken/

Was heißt das nun für uns als Initiative der Musterwandler? Ist die Vision klar genug, um die Mitmachenden emotional zu binden und zu langfristigem Engagement zu motivieren? Bisher klappt das ganz gut in unserem Kernteam, freuen würden wir uns aber natürlich auch über weitere Mitstreiter*innen.

Wie entwickelt man nun eine Vision bzw. stellt sie auf den Prüfstand? In der Software-Entwicklung nimmt man sich gerne ein Vision-Board zur Hilfe:

Bei der Vision geht es um die Fragen, welche Intension steckt hinter dem Produkt oder in unserem Falle hinter der Initiative und welchen positiven Wandel wollen wir bewirken? Diese Fragen haben wir bereits auf unsere Seite „Über“ beantwortet, es geht darum, agile Methoden und organisationale Ansätze an Hochschulen bekannt zu machen und dazu beizutragen, dass wir alle unser eigenes Tun reflektieren, einander auf neue Wege aufmerksam machen, damit jeder, der mag, sie ausprobieren und bei Tauglichkeit weitergeben bzw. für sich/ seinen Aufgabenbereich/ seine Organisation weiterentwickeln kann.

Wie sieht es aber mit den anderen Punkten aus?

Ich alleine kann die Punkte nicht beantworten, gehe aber davon aus, dass sich einige Punkte vielleicht nach unserer Konferenz am 09. Mai besser beantworten lassen. Daher freue ich mich sehr auf den Austausch über Ideen, Vorschläge und Antworten.


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Chancen und Risiken von agilen Methoden in der Verwaltung

Hier nur ein kurzer Hinweis auf eine interessante wissenschaftliche Untersuchung:

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Personal gesucht

One person with passion is better, than forty persons merely interested.

E.M. Forster

Vor einiger Zeit war ich Teilnehmerin eines Führungskräfteforums mit fast 300 Teilnehmern aus den unterschiedlichsten öffentlichen Verwaltungen. Die Veranstaltung stand unter dem Motto „Wie kann die Verwaltung den digitalen Wandel managen?“ und wurde initiiert von der MACH AG.

Unter anderem gab es einen Impulsvortrag zum Thema „Generation Y – Ansprüche an die Arbeitswelt“ (von Dr. Steffi Burkhardt). Die fortschreitende Digitalisierung verändert die Ansprüche der neuen Mitarbeiterschaft. Das Mindset der Generation Y, der jetzigen Ende-20- bis Mitte-30-Jährigen und insbesondere der Generation Z hat sich dahingehend gewandelt, dass zwei grundlegende Prinzipien diesem zu Grunde liegen: „Me first“ „Purpose – Impact – Education“. Dies bedeutet, dass bei diesen Generationen ein hoher Grad an Individualisierung vorherrscht und diese beiden Generationen oftmals nur bereit sind zu investieren, wenn sie die direkte Vision der Arbeit verstehen, das Veränderungsresultat ihrer Arbeit spüren können und entsprechend motiviert werden, sich weiterzubilden. Dieser Kulturwandel wird durch die Digitalisierung extrem beschleunigt und die öffentliche Verwaltung – quasi gezwungen zu reagieren und Wege zu finden, diesen sich schnell verändernden Ansprüchen und schnell verändernden Technologien gerecht zu werden und flexibel auf Wandel reagieren zu können.

Nun bin ich auf einen Artikel gestoßen von Anja Förster (https://www.xing.com/news/insiders/articles/wenn-potenzial-mehr-zahlt-als-erfahrung-2073513) der den Titel trägt „Wenn Potential mehr zählt als Erfahrung“. Dieser Artikel zeigt, dass das was Frau Dr. Burkhardt als Herausforderung beschreibt in Wirklichkeit ein Erfolgskriterium für Organisationen und Unternehmen sein kann. Sie beruft sich dabei auf eine Argumentation von
Fernández-Aráoz , der sagt, dass „das Potential das Schlüsselkriterium sein sollte für die Suche und Ausbildung von Führungskräften. Noch vor Erfahrung und Fähigkeiten.“ Fünf Indikatoren seien hierfür ausschlaggebend 1. Motivation 2. Neugier 3. Scharfblick 4. Engagement und 5. Entschlossenheit.

Seit zwei Wochen hat nun eine neue Mitarbeiterin in unserem Team angefangen, die genau nach diesen Kriterien ausgesucht wurde. Es fehlt ihr an Erfahrungen und Fähigkeiten für das doch sehr spezielle Aufgabengebiet, aber ich ich kann jetzt schon beobachten wie sie sich mit Elan in das neue Arbeitsfeld einarbeitet und hoch motiviert ist sich in kürzester Zeit die Fähigkeiten anzueignen. Ich habe den Eindruck, wir sind auf dem richtigen Weg.

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Kunst als Antwort auf drängende gesellschaftliche Fragen

Zufällig traf ich letztes Wochenenden jemanden, der bei den „Neuen Auftraggebern“ als Mediator beschäftigt ist. „Neue Auftraggeber sind Menschen, die etwas verändern wollen. Sie beauftragen Künstlerinnen und Künstler damit, Kunstwerke zu entwickeln, die in ihrer Stadt oder ihrem Dorf Antworten auf drängende Fragen geben.“ (Neue Auftraggeber)

Als mein Bekannter mir davon erzählte, war ich erst etwas zweifelnd, mit Kunst die Fragen der Gesellschaft beantworten wollen, ist das denn wirklich möglich? Aber dann habe ich mich daran erinnert, wie es ist, wenn man gemeinsam etwas erschafft. Es bringt Menschen zusammen und öffnet den Blick. Durch kreatives Tun wird ermöglicht andere Perspektiven einzunehmen und aktiv zu werden, so wie es beispielsweise auch durch die agile Methode „Lego Serious Play“ anvisiert wird.

Hier gehts zur Webseite der „Neuen Auftraggeber“:


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Wie viele Anregungen Unlösbares auslösen kann

Ich komme von der inzwischen dritten Jahreskonferenz des Forum Agile Verwaltung. Es gab wieder viele Denkanstöße, die noch länger nachwirken werden. Einen Funken möchte ich hier an alle weitergeben, die sich anregen lassen wollen.

Es geht um das Projekt Phase XI des Kompetenzzentrums für Kultur- und Kreativwirtschaft des Bundes (-> https://kreativ-bund.de/wp-content/uploads/2017/04/Factsheet_PhaseXI.pdf). Ich hatte noch nichts davon gehört. Es klang aber schon spannend, dass sich Kultur-/ Kreativwirtschaft in einer Initiative der Bundesregierung mit elf Teilbranchen befasst haben, um für Fragen und Antworten der Gesellschaft von morgen innovative Ansätze zu suchen. Einer der Bereiche war die Verwaltung und so entstand irgendwann das ‚Amt für unlösbare Aufgaben‘. Matthias Burgbacher, einer der Intiatoren und eigentlich Stadtentwickler, hat es heute auf der Konferenz als eine Art Lab vorgestellt, durch das etablierte Strukturen in der Verwaltung mit Methoden der Kultur- und Kreativwirtschaft beleuchtet und innovativ weiterentwickelt werden sollen (-> https://kreativ-bund.de/innovationundimpuls/jetzt-wird-es-amtlich).

Beeindruckend, welche Ideen aus der offenen Begegnung zwischen Kultur-/ Kreativwirtschaft und verschiedenen Verwaltungen entstanden sind. Zum Glück haben Julia Wartmann, Matthias Burgbacher, Petra-Leonie Pichler und Lilia Klemann ihre Erkenntnisse und Anregungen in dem Buch „Bürokratie“ zusammengetragen. Die Publikation ist hier für alle als pdf abrufbar: http://kreativ-bund.de/wp-content/uploads/2017/12/Buch_AuA_final.pdf. Schon bei erster Lektüre finden sich dort Gedanken, die auch in unserem Hochschulalltag weitergedacht werden können.

Wer mehr über das ‚Amt für unlösbare Aufgaben‘ und seine bisherigen Missionen erfahren möchte, kann dem Logbuch folgen: http://logbuch-phase-elf.kreativ-bund.de/logbuch/alternativen-fuer-buerokratie

Und zum Abschluss noch ein Zitat von Oliver Rack, Open Government Partnership und Fellow des Kompetenzzentrums, auf der Seite https://kreativ-bund.de/innovationundimpuls/jetzt-wird-es-amtlich:

Organisationen, insbesondere die öffentliche Verwaltung, befinden sich in einer dynamisierten Phase des Wandels. Technologische und gesellschaftliche Veränderungen wie die informationelle Vernetzung und die Demokratisierung von Möglichkeiten sowie veränderte Ansprüche an Teilhabe und globale Nachhaltigkeit fordern als äußere Parameter die Wandelfähigkeit und Struktur von Organisationen heraus.