Veröffentlicht in Ausprobieren

Was Agilität mit Kochen zu tun hat

Ich bin eine große Freundin des Kochens. Ich liebe es, in der Küche zu stehen und koche am Wochenende mindestens drei volle Mahlzeiten. Dabei halte ich mich oft an die Rezepte, oft aber auch nicht. Das ist für mich auch das Schönste am Kochen: Hier mal noch ein Löffelchen Honig dazu, hier ein Schuss Wein oder da eine Prise Salz. Am Ende kommt vielleicht nicht das Gericht heraus, das im Rezept beschrieben war – manchmal gab es noch nicht einmal ein Rezept – sondern etwas anderes Leckeres. Kann sein, dass es hin und wieder auch gar nicht schmeckt, dann lasse ich beim nächsten Mal die eine oder andere Zutat von vornherein heraus. Und immer wieder probieren.

Samin Nosrat, Köchin und Autorin des großartigen Buches „Salz. Fett. Säure. Hitze. Die vier Elemente guten Kochens“ beschreibt es so:

„Durch Kosten und Nachwürzen – immer und immer wieder, während Sie die Zutaten hinzufügen, die sich im Laufe des Garprozesses verändern – entsteht das schmackhafteste Essen“ (S. 35).

Eigentlich ist genau das für mich das Sinnbild der Feedbackschleife agilen Arbeitens:
Wir fangen mal an nach einem groben Konzept, begutachten die Ergebnisse, setzen andere Prioritäten, probieren wieder. Irgendwann haben wir ein Produkt, das genau auf die jeweiligen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen abgestimmt ist.
Und vorher schauen wir natürlich, welche Ressourcen wir in der Einrichtung haben („Was gibt der Kühlschrank her?“) und überlegen, wer wie im Team mitarbeitet („Wer schnippelt schon mal die Karotten?“).

An den Hochschulen tun wir uns mit einem solchen Vorgehen oftmals schwer. Wir möchten lieber einen linearen Ablauf, bei dem am Ende das fertige, ziemlich genau definierte Produkt steht und alle Schritte arbeiten genau auf dieses Ziel hin. Das umfasst die Dauer der jeweiligen Mitarbeit, die Größe des Teams und sogar, welche genauen Kosten am Ende entstanden sein werden, müssen wir alles im Vorfeld wissen.

Deswegen sind wir an den Einrichtungen oft keine Köche*innen, sondern eher Bäcker*innen. Beim Backen muss genau geplant werden und auch bis auf’s Gramm die richtige Menge Backpulver verwendet werden, da machen 10 Minuten länger im Ofen einen Unterschied. Und da kann man auch nicht zwischendurch mal abschmecken. Ist der Teig einmal in der Röhre, können wir nichts mehr daran ändern.

Ich glaube, wir haben an Hochschulen genug Felder, an denen es genau solche Bäcker*innen braucht, damit man gut planen kann.
Ich glaube aber auch, dass wir Experimentierräume („Kochlabore“) benötigen, in denen wir prototypisch Dinge ausprobieren können. Bei denen es – wie Nicole im letzten Beitrag beschrieben hat – erlaubt ist, Fehler zu machen. Denn nur damit unterstützen wir einen Haltungswandel, der Scheitern als Lernerfahrung wertet, die zur Optimierung beiträgt (vgl. Bils, Brand & Pellert 2019, S. 44).

Hochberg, Wild & Bastiaens (2019) führen in ihrer Studie „Hochschulen der Zukunft: Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulbildungspolitik“ aus, dass man Freiräume schaffen kann, indem bereits bestehende Organisationsstrukturen auf sich referenzierenden Strukturen reduziert und dadurch abgebaut werden. Auf diese Weise operieren Mitarbeitende nicht mehr im determinierenden Rahmen interner Regeln und können beginnen, mögliche Handlungsspielräume zu erkunden (vgl. S. 84). So wurde edX, die weltweit agierende Plattform für Massive Open Online Courses, beispielsweise zunächst als Pilot- und Forschungsprojekt, „dessen Koordinatoren sich von den Strukturen der bekannten Hochschulorganisation lösen konnten“ im geschützten Raum begonnen und nach und nach weiter ausgebaut. Dabei konnten „die Bedürfnisse der wachsenden Zielgruppen“ berücksichtigt werden (vgl. ebd.).

In Experimentierräumen können wir viel einfacher Maßnahmen entwickeln, die unseren eigenen Erfordernissen und Kontexten entsprechen (vgl. Bils, Brand & Pellert 2019, S. 44f.) . Dazu kommt, dass durch die Beteiligung vieler Akteur*innen entsprechend auch das Commitment an den jeweiligen Einrichtungen größer ist.

Mit den Innovation Hubs@Campus haben der Stifterverband und die Dieter Schwarz Stiftung Schritte diese Richtung gemacht. Auch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) fördert Lern- und Experimentierräume in Unternehmen und Verwaltungen, „die sich aktiv mit den Herausforderungen der sich wandelnden Arbeitswelt auseinander setzen und selbstständig Antworten und Lösungsmöglichkeiten entwickeln, um den Wandel der Arbeitswelt aktiv mitzugestalten“ (https://www.experimentierraeume.de/).

Vielleicht müssen wir also wirklich öfter zusammen kochen. Am Herd, aber auch in der Experimentierküche an der Hochschule.

Literatur

Bils, Annabell; Brand, Heike & Pellert, Ada (2019). Hochschulen im digitalen Wandel. Bedarfe und Strategien. In: Aus Politik und Zeitgeschichte, Vol. 27-28/2019, S. 42-46.

Hochberg, J., Wild, R., & Bastiaens, T. J. (2019). Hochschulen der Zukunft: Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulbildungspolitik.

Nosrat, S., MacNaughton, W., Blind, S., & Verlag Antje Kunstmann. (2018). Salz. Fett. Säure. Hitze: Die vier Elemente guten Kochens.

Veröffentlicht in Ausprobieren

Working-out-loud – und wie eines zum anderen kommt…

Schon interessant, vor ein bisschen mehr als einem Jahr wusste ich noch nichts von den Begriffen Agilität, Scrum, New Work oder auch Working-out-loud. Doch ist man einmal angesteckt, lässt es einen nicht mehr los. Zunächst habe ich mich nur in meinem beruflichen Rahmen mit diesen Themen beschäftigt, doch nun ist soweit und ich stehe kurz vor meinem ersten Working-out-loud-Zirkel-Start und das in meiner Freizeit. Doch was ist das eigentlich? Was erwarte ich davon? Und was hat das Ganze mit Agilität und den Musterwandler*innen zu tun?

Working-out-loud wurde von John Stepper erfunden, der auf seiner Homepage schreibt:

Ich habe drei Jahrzehnte in großen Unternehmen gearbeitet und gesehen, wie die Mehrheit der Beschäftigten abgestumpft oder sogar völlig unglücklich war. Obwohl wir über Zusammenarbeit und Kultur sprachen, waren wir aggressive Konkurrenten. Es war entmenschlichend – eine tragische Verschwendung von menschlichem und unternehmerischem Potenzial – und ich war mir sicher, dass es einen besseren Weg geben musste.

Stepper, John: Working out loud. URL: https://workingoutloud.com/de/about [15.08.2019].

Und John Stepper hat einen Weg gefunden, und die Working-out-loud-Methode erfunden. Diese soll helfen, Beziehungen mit Menschen aufzubauen, persönliche Ziele zu erreichen, Fähigkeiten zu entwickeln oder neue Themen zu erkunden.

Stepper, John: Working out loud. URL: https://workingoutloud.com/de/about [15.08.2019].

Die Methode wird nach einem genauen Ablaufplan für 12 Wochen angewendet. Für jede Woche gibt es bestimmte Aufgaben, die entweder zusammen mit der Gruppe (4-5 Personen) oder alleine aber mit anschließendem Feedback der Gruppe durchgeführt werden sollen.

Nun stehe ich also kurz vor dem Start meines Zirkels und was soll ich sagen, allein die Suche nach Personen und der erste Austausch mit mir völlig fremden Personen, war schon faszinierend. Nach ein paar Zeilen Austausch im Messenger vereinbarten wir, dass wir uns immer Montags rotierend bei jemanden anderen zuhause treffen wollen. Normalerweise wäre man bei sowas skeptisch, man kennt ja die Personen nicht, aber allein das „Commitment“ zu diesem Experiment führte zu soviel Vertrauen, dass dies keiner in Frage stellte. Auch im ersten Austausch miteinander habe ich schon soviel Wertschätzung und Offenheit erfahren, wofür es sonst längere Kennenlernphasen braucht. Die Werte, dies es für Working-out-loud braucht sind auch die , die dem agilen Manifest zugrunde liegen: Commitment, Einfachheit, Feedback, Fokus, Kommunikation, Mut, Offenheit und Respekt.

Vielleicht hat ja auch die oder der eine andere mal Lust, innerhalb ihrer oder seiner Hochschule Working-out-loud auszuprobieren und zu schauen, welchen Effekt das Ganze auch für die eigene Organisation hat. Ich wäre in jedem Fall gespannt auch von anderen Erfahrungen zu lesen oder zu hören.

Veröffentlicht in Ausprobieren, Erfahrungen, Nachlese

OpenDigiLab

Wie wir mit Design Thinking unsere Universität von Morgen gestalten wollen.

Digitalisierung bedeutet für die Angehörigen der Hochschulen nicht nur die Nutzung neuer technischer Plattformen und Werkzeuge. Die Digitalisierung verändert die Abläufe und die Zusammenarbeit am Arbeitsplatz in seiner Gesamtheit – organisatorisch und kulturell – und erfordert deshalb neue Kompetenzen und ein verändertes Mindset bei Lehrenden und Mitarbeiter*innen.

„OpenDigiLab“ weiterlesen
Veröffentlicht in Allgemein, Ausprobieren, Erfahrungen

Die Musterwandler

Vor 8 Monaten haben sich die Musterwandler zum ersten Mal in Köln getroffen. 8 Monate sind lang, wobei wenn wir mal in Hochschulzeiten denken, ist es fast so, als wäre es gestern gewesen.

Als wir uns damals das erste Mal getroffen haben, war glaube ich keinem so klar, wo die Reise hingehen wird. Viele haben vor allem erst einmal Gleichgesinnte gesucht, die ebenfalls das Gefühl haben, dass man mit den klassischen Wegen in dieser neuen Zeit mit neuen Anforderungen und neuen Technologien und vielen neuen Fragen auch neue Antworten suchen muss.

Mittlerweile ist es so, dass die Arbeit mit den Musterwandlern sich anfühlt, als würde man im berühmten „Flow“ arbeiten: eins fügt sich zum anderen, jemand stößt neue Ideen an, jemand weiteres greift die Idee auf und es wird weitergedacht.

Alle neuen Musterwandlerinnen und Musterwandler sind herzlich willkomen! Schaut gerne einmal auf die Seite vorbei „Mitmachen bei den Musterwandlern“, welche Formen der Mitarbeit oder Vernetzung es gibt: https://musterwandler-hochschulen.org/mitmachen-bei-den-musterwandlern/

Veröffentlicht in Ausprobieren, Erfahrungen, Herausforderungen

Lessons learned

Wie man aus Fehlern lernen und wo Agilität wirklich nützen kann

Heute schildere ich eine Situation, die bei uns recht ähnlich abgelaufen ist, die aber viele Personen bestimmt genau so kennen und zeige auf, was man hätte vielleicht besser machen können.

Worum gehts?

In der Abteilung ABC sind Fachadministratoren eingesetzt, die für spezielle Produktbereiche einer Software zuständig sind. Als man die Software eingeführt hatte, war man davon ausgegangen, dass nur minimale Anpassungen vorgenommen werden müssen und man sich daher den Aufwand sparen könnte, eine wirkliche „Testumgebung“ aufzubauen. Mit den Jahren entstanden aber immer mehr Ideen und Anforderungen seitens der unterschiedlichen Nutzer und der Wunsch wurde lauter, doch auch eine Umgebung für fachliche Tests zu installieren: Der Wunsch wurde nun also vielfach geäußert und nur in vereinzelten Protokollen festgehalten.

Was hätte man mit einem agilen Vorgehen besser machen können?

Die Idee/Anforderung frühzeitig mit einer möglichst konkreten aber leicht und vor allem für alle verständlichen Geschichte beschreiben: Wer, Was und Wozu? (Epic/User Story)

„Als Fachadministrator möchte ich mindestens eine Testversion mit aktuellen Daten für mich zur Verfügung haben, um entwickelte Anforderungen zu testen, Qualität zu sichern und nach erfolgreicher Qualitätssicherung auf das Produktivsystem übertragen zu können.“

Vor circa einem halben Jahr gab es dann einen neuen Aufschlag mit einem Gespräch zwischen zwei Teamleitungen, die jeweils versucht haben, die Interessen ihrer Teams zu vertreten. Beide schrieben ihre Notizen nieder und gingen mit einem guten Gefühl aus dem Gespräch heraus, dass nun alle Fragen geklärt wurden und nun endlich die Testinstanz(en) aufgebaut werden konnte.

Was hätte man mit einem agilen Vorgehen besser machen können?

Gemeinsam mit ALLEN „Betroffenen“ die Geschichte durchsprechen, alle Punkte klären und falls schon bekannt, Akzeptanzkriterien festlegen.

Wichtig hierbei ist, dass allen Beteiligten zu diesem Zeitpunkt klar ist, dass es bei diesem Gespräch noch offene Punkte geben kann. Auch können sich im Laufe der Zeit noch Änderungen der Anforderungen geben.

In unserem Fall haben die Fachadministratoren bisher nicht mit einem Testsystem gearbeitet. Sie wissen noch nicht, wie genau ihr Arbeitsalltag aussehen wird, wenn sie selber Dinge ausprobieren können. Sie haben sich bisher noch keine Testszenarien ausgedacht, können also noch nicht genau beschreiben, was sie benötigen. Gemeinsam gilt es das herauszufinden – vielleicht können die technischen Administratoren Hinweise geben – welche Möglichkeiten der Architektur gegeben sind oder wie in anderen Bereichen Testinstanzen genutzt werden.

Ein Mitarbeiter wurde nun mit der Aufgabe betraut. Er fing auch gleich mit der Konzeption und der Umsetzung an. Hierfür benötigte es viele einzelne Abstimmungen mit unterschiedlichen Personen, die nicht von Anfang an beteiligt waren. Es kam ständig zu neuen Verschiebungen, weil neue Aufgaben auf dem Schreibtisch des technischen Administrators oder auch den anderen involvierten Personen flatterten, die wichtiger oder auch nur schneller erledigbar schienen und die Entwicklung der Testinstanz verschob sich weiter und weiter.

Was hätte man mit einem agilen Vorgehen besser machen können?

Es ist die Priorisierung der Anforderung, die auch gemeinsam erarbeitet werden sollte in Hinblick auf z.B. folgende Faktoren: Basis, Leistung und Begeisterung (KANO-Modell: ein Videoerklärung, welches sehr einfach und anschaulich es erklärt: findet sich hier: https://www.youtube.com/watch?v=_cvjgOFmEnA ). Dieses Modell wird in der Regel im Marketing-Bereich angewendet, um abzuschätzen, welche Faktoren oder beispielsweise Funktionen eines Produkts sollten zwingend umgesetzt werden und welche wären eher das Sahnehäubchen des Produkts. Diese Anforderungen können dann in Relation mit dem zu erwartbaren Aufwand gesetzt werden. Hierbei ist wichtig, dass der Aufwand noch nicht explizit beschrieben werden muss, es eignet sich zu diesem Punkt den Aufwand in Relation zu setzen, z.B. für den Aufbau des Testsystems XY habe ich drei Tage gebraucht, hier erwarte ich einen doppelten Aufwand (Eine genaue Beschreibung der Methode findet sich hier: https://agile-verwaltung.org/2017/03/16/aus-der-agilen-methodenkiste-aufwand-schaetzen/ ).

Für unsere Geschichte hätte dies bedeutet, dass wir zunächst einmal die Funktionen, die eine Testumgebung mitbringen soll, in das KANO-Modell einordnen: z.B. der Zugriff für das Testsystem muss limitiert sein (Rechte-und-Rollenmodell), um den Datenschutzbedingungen zu entsprechen (Basisfunktion); mehrere Personen müssen gleichzeitig im Testsystem arbeiten (Leistungsfaktor), Absprachen untereinander wären möglich, aber sehr aufwändig und daher ineffizient; ein Nachbau aller Schnittstellen zu angebundenen Systemen des Produktivsystems wären wünschenswert aber nicht notwendig (Begeisterungsfaktor). Auch eine Bewertung der Anforderung, dass eine Testumgebung überhaupt notwendig ist, hätte so durchgeführt werden. Dies in Kombination mit der Aufwansschätzung hätte dazu geführt, dass bestimmte Entscheidungen vorab getroffen werden können.

Nachdem nun wieder einige Monate ins Land gegangen waren, hatte es unser technischer Administrator nun endlich geschafft, er hatte sich ein paar Stunden freigeschaufelt und die Testumgebung fertig gebaut und präsentierte sie nun stolz den Fachadministratoren. Der Termin fand statt und es kam wie es kommen musste: die Fachadministratoren stellten fest, dass das, was sie dort bekommen haben, gar nicht wollten und es dauerte gar nicht lang bis die Frage los ging, wer Schuld an der Misere war.

Was hätte man mit einem agilen Vorgehen besser machen können?

Feedbackschleifen einbauen, ob nach der Scrum-Methode in einem festen Entwicklungszyklus oder mit der Design-Thinking-Methode mit Entwicklung von Prototypen sich der Anforderung nähern und sich ganz nah mit den Stakeholdern und den Usern abstimmen.

In unserem Falle, hätte man beispielsweise erst einmal ein Bild aufmalen können, wie man das Testsystem aufbauen will, wann und wie es mit Echtdaten aus dem Produktivsystem gefüttert wird, wie welcher Nutzer sich wann anmelden kann und vieles mehr. Dann hätte man dieses Bild weiter ausdifferenzieren und irgendwann einen Prototypen zur Verfügung stellen können.

Fazit

Wenn wir uns an einige Instrumente aus dem agilen Methoden-Koffer gehalten hätten, hätten wir uns vermutlich viel Enttäuschung, Ärger, Arbeit und vor allem Zeit gespart. Es zeigt sich, dass es schon sehr einfache Mittel gegeben hätte, die geholfen hätten, schnell und einfach die Bedürfnisse zu erfassen und in eine gemeinsame Sprache zu kommen. Agilität ist nicht schwer, man muss es nur machen und sich kurz gemeinsam besinnen, sodass nicht viele Personen zeitgleich in verschiedene Richtungen laufen.

Veröffentlicht in Ausprobieren, Leseberichte

Drei Ansätze für ein Umdenken

Durch einen Kommentar von Peter Fischbach bin ich auf die niederländische Theorie von „Omdenken“ (= Umdenken) oder „Flip-Thinking“ aufmerksam geworden (https://omdenken.com/flip-thinking/). Mir fielen gleich  Querverbindungen zu anderen Büchern ein, in denen man ähnliche Gedanken finden kann. Statt hier die Strategien von „Omdenken“ vorzustellen, greife ich deshalb nur drei Gedanken auf und nenne dazu weitere Fundstellen. So können Interessierte für sich einen eigenen Pfad entdecken. Die drei Stichworte sind: „Ja, und…“, Fehlerkultur und Andersdenken.

„Drei Ansätze für ein Umdenken“ weiterlesen