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Organisationale Rahmenbedingungen in der Hochschule

Dieser Blogbeitrag zu organisationalen Rahmenbedingungen an Hochschulen ist ein Auszug aus einer Masterarbeit aus dem Jahr 2015. Der Fokus liegt ursprünglich auf Prozessoptimierung und IT-Projektmanagement. Nichtsdestotrotz ist der Überblick mit entsprechenden Literaturangaben sicherlich auch jetzt noch für Musterwandler*innen an Hochschulen von Interesse.

Besonderheiten der Organisation Hochschule

Die Hochschulen befinden sich als gemeinnützige staatliche Bildungseinrichtungen in Deutschland aktuell und auch schon in den letzten Jahren im Umbruch. Neue politische und rechtliche Vorgaben sowie gesellschaftliche, bildungspolitische, finanzpolitische und technologische Entwicklungen wirken auf die Hochschulen ein (FROESE (2013), S. 13 ff.). Aus den veränderten Rahmenbedingungen ergeben sich gravierende Veränderungsbedarfe an der Universität. Beispielhaft genannt werden soll hier der Bologna-Prozess zur Schaffung eines gemeinsamen europäischen Hochschulraums. Die externen Einflussfaktoren erzeugen in der deutschen Hochschullandschaft einen enormen Reformdruck in Bezug auf Kundenorientierung, Ressourceneffektivität und –effizienz (AMRHEIN (1998), S. 143.).

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„Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen…“

Bild von Pixabay.com

Diesen in der Überschrift genannten Satz soll Helmut Schmidt einst gesagt haben, aber ist dem wirklich so? Bei der Vision, einen Elefanten zum Mond fliegen zu lassen, vielleicht, aber Visionen sind auch sehr wichtig, um gemeinsam in eine gewünschte Richtung zu arbeiten.

Jedes Unternehmen kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Sie wollen wissen, wofür Ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat. Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeiter ableitet.

Dr. Fleig, J. (2018, 27. August). Was Vision und Mission im Unternehmen bewirken. Abgerufen von https://www.business-wissen.de/hb/was-vision-und-mission-im-unternehmen-bewirken/

Was heißt das nun für uns als Initiative der Musterwandler? Ist die Vision klar genug, um die Mitmachenden emotional zu binden und zu langfristigem Engagement zu motivieren? Bisher klappt das ganz gut in unserem Kernteam, freuen würden wir uns aber natürlich auch über weitere Mitstreiter*innen.

Wie entwickelt man nun eine Vision bzw. stellt sie auf den Prüfstand? In der Software-Entwicklung nimmt man sich gerne ein Vision-Board zur Hilfe:

Bei der Vision geht es um die Fragen, welche Intension steckt hinter dem Produkt oder in unserem Falle hinter der Initiative und welchen positiven Wandel wollen wir bewirken? Diese Fragen haben wir bereits auf unsere Seite „Über“ beantwortet, es geht darum, agile Methoden und organisationale Ansätze an Hochschulen bekannt zu machen und dazu beizutragen, dass wir alle unser eigenes Tun reflektieren, einander auf neue Wege aufmerksam machen, damit jeder, der mag, sie ausprobieren und bei Tauglichkeit weitergeben bzw. für sich/ seinen Aufgabenbereich/ seine Organisation weiterentwickeln kann.

Wie sieht es aber mit den anderen Punkten aus?

Ich alleine kann die Punkte nicht beantworten, gehe aber davon aus, dass sich einige Punkte vielleicht nach unserer Konferenz am 09. Mai besser beantworten lassen. Daher freue ich mich sehr auf den Austausch über Ideen, Vorschläge und Antworten.


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Personal gesucht

One person with passion is better, than forty persons merely interested.

E.M. Forster

Vor einiger Zeit war ich Teilnehmerin eines Führungskräfteforums mit fast 300 Teilnehmern aus den unterschiedlichsten öffentlichen Verwaltungen. Die Veranstaltung stand unter dem Motto „Wie kann die Verwaltung den digitalen Wandel managen?“ und wurde initiiert von der MACH AG.

Unter anderem gab es einen Impulsvortrag zum Thema „Generation Y – Ansprüche an die Arbeitswelt“ (von Dr. Steffi Burkhardt). Die fortschreitende Digitalisierung verändert die Ansprüche der neuen Mitarbeiterschaft. Das Mindset der Generation Y, der jetzigen Ende-20- bis Mitte-30-Jährigen und insbesondere der Generation Z hat sich dahingehend gewandelt, dass zwei grundlegende Prinzipien diesem zu Grunde liegen: „Me first“ „Purpose – Impact – Education“. Dies bedeutet, dass bei diesen Generationen ein hoher Grad an Individualisierung vorherrscht und diese beiden Generationen oftmals nur bereit sind zu investieren, wenn sie die direkte Vision der Arbeit verstehen, das Veränderungsresultat ihrer Arbeit spüren können und entsprechend motiviert werden, sich weiterzubilden. Dieser Kulturwandel wird durch die Digitalisierung extrem beschleunigt und die öffentliche Verwaltung – quasi gezwungen zu reagieren und Wege zu finden, diesen sich schnell verändernden Ansprüchen und schnell verändernden Technologien gerecht zu werden und flexibel auf Wandel reagieren zu können.

Nun bin ich auf einen Artikel gestoßen von Anja Förster (https://www.xing.com/news/insiders/articles/wenn-potenzial-mehr-zahlt-als-erfahrung-2073513) der den Titel trägt „Wenn Potential mehr zählt als Erfahrung“. Dieser Artikel zeigt, dass das was Frau Dr. Burkhardt als Herausforderung beschreibt in Wirklichkeit ein Erfolgskriterium für Organisationen und Unternehmen sein kann. Sie beruft sich dabei auf eine Argumentation von
Fernández-Aráoz , der sagt, dass „das Potential das Schlüsselkriterium sein sollte für die Suche und Ausbildung von Führungskräften. Noch vor Erfahrung und Fähigkeiten.“ Fünf Indikatoren seien hierfür ausschlaggebend 1. Motivation 2. Neugier 3. Scharfblick 4. Engagement und 5. Entschlossenheit.

Seit zwei Wochen hat nun eine neue Mitarbeiterin in unserem Team angefangen, die genau nach diesen Kriterien ausgesucht wurde. Es fehlt ihr an Erfahrungen und Fähigkeiten für das doch sehr spezielle Aufgabengebiet, aber ich ich kann jetzt schon beobachten wie sie sich mit Elan in das neue Arbeitsfeld einarbeitet und hoch motiviert ist sich in kürzester Zeit die Fähigkeiten anzueignen. Ich habe den Eindruck, wir sind auf dem richtigen Weg.

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Kompetenzen für die Zukunft?

Nicht erst, seit ich das Zitat von Roman R. Rüdiger auf der EduAction-Seite gelesen habe (s. früherer Beitrag), frage ich mich, welche Kompetenzen wir alle, umso mehr die nächste Generation, für die Zukunft brauchen werden.

Der umfassende Wandel, den wir in Technik, Gesellschaft und Wirtschaft erleben, wirkt auch in die Hochschulen und den gesamten Bildungsbereich hinein. Die Initiative EduAction hat sich 2018 dem Schlüsselthema „Zukunftskompetenzen“ gewidmet. Auf ihrer Webseite (http://www.edu-action.de) findet man verschiedene Informationen und Denkanstöße, darunter die unten abgebildete Übersicht der Initiative WeQ. WeQ beschreibt sich auf der eigenen Webseite (http://weq.foundation/weq-skills/) als Plattform zur Entwicklung eines tiefgreifend neuen Ansatzes für Lernen und Arbeiten im 21. Jahrhundert. „WeQ“ steht für „More than IQ“, was die eine oder der andere vielleicht schon einmal gehört hat.

 

Da in der Übersicht auch auf von der OECD genannte „Future Skills“ verwiesen wird, habe ich weiter recherchiert und eine interaktive Datenbank der OECD zu „Skills for jobs“ (https://www.oecdskillsforjobsdatabase.org/#DE/) gefunden – ein ganz anderer Ansatz, Menschen auf der Suche nach arbeitsplatzbezogenen Kompetenzen eine Orientierung anzubieten.

Eine umfassende Analyse der weltweiten Veränderungen auf den Arbeitsmärkten und Verschiebungen zwischen bisher relevanten und zukünftig (wohl) benötigten Kompetenzen findet man in der Veröffentlichung der Weltbank von 2018 mit dem Titel „The changing nature of work“ (http://documents.worldbank.org/curated/en/816281518818814423/pdf/2019-WDR-Report.pdf). Im 4. Kapitel (S. 69ff.) geht es um „Lifelong learning“ und die Bedeutung von frühkindlicher Bildung, Schule, tertiärem Bildungssektor und lebensbegleitendem Lernen. Im Vorwort des Weltbamk-Präsidenten (s. dort, S. vii) habe ich nun auch eine Aussage gefunden, auf die sich Roman R. Rüdiger in dem Zitat auf der EduAction-Seite bezogen haben dürfte.