Veröffentlicht in Ausprobieren, Erfahrungen, Herausforderungen

Lessons learned

Wie man aus Fehlern lernen und wo Agilität wirklich nützen kann

Heute schildere ich eine Situation, die bei uns recht ähnlich abgelaufen ist, die aber viele Personen bestimmt genau so kennen und zeige auf, was man hätte vielleicht besser machen können.

Worum gehts?

In der Abteilung ABC sind Fachadministratoren eingesetzt, die für spezielle Produktbereiche einer Software zuständig sind. Als man die Software eingeführt hatte, war man davon ausgegangen, dass nur minimale Anpassungen vorgenommen werden müssen und man sich daher den Aufwand sparen könnte, eine wirkliche „Testumgebung“ aufzubauen. Mit den Jahren entstanden aber immer mehr Ideen und Anforderungen seitens der unterschiedlichen Nutzer und der Wunsch wurde lauter, doch auch eine Umgebung für fachliche Tests zu installieren: Der Wunsch wurde nun also vielfach geäußert und nur in vereinzelten Protokollen festgehalten.

Was hätte man mit einem agilen Vorgehen besser machen können?

Die Idee/Anforderung frühzeitig mit einer möglichst konkreten aber leicht und vor allem für alle verständlichen Geschichte beschreiben: Wer, Was und Wozu? (Epic/User Story)

„Als Fachadministrator möchte ich mindestens eine Testversion mit aktuellen Daten für mich zur Verfügung haben, um entwickelte Anforderungen zu testen, Qualität zu sichern und nach erfolgreicher Qualitätssicherung auf das Produktivsystem übertragen zu können.“

Vor circa einem halben Jahr gab es dann einen neuen Aufschlag mit einem Gespräch zwischen zwei Teamleitungen, die jeweils versucht haben, die Interessen ihrer Teams zu vertreten. Beide schrieben ihre Notizen nieder und gingen mit einem guten Gefühl aus dem Gespräch heraus, dass nun alle Fragen geklärt wurden und nun endlich die Testinstanz(en) aufgebaut werden konnte.

Was hätte man mit einem agilen Vorgehen besser machen können?

Gemeinsam mit ALLEN „Betroffenen“ die Geschichte durchsprechen, alle Punkte klären und falls schon bekannt, Akzeptanzkriterien festlegen.

Wichtig hierbei ist, dass allen Beteiligten zu diesem Zeitpunkt klar ist, dass es bei diesem Gespräch noch offene Punkte geben kann. Auch können sich im Laufe der Zeit noch Änderungen der Anforderungen geben.

In unserem Fall haben die Fachadministratoren bisher nicht mit einem Testsystem gearbeitet. Sie wissen noch nicht, wie genau ihr Arbeitsalltag aussehen wird, wenn sie selber Dinge ausprobieren können. Sie haben sich bisher noch keine Testszenarien ausgedacht, können also noch nicht genau beschreiben, was sie benötigen. Gemeinsam gilt es das herauszufinden – vielleicht können die technischen Administratoren Hinweise geben – welche Möglichkeiten der Architektur gegeben sind oder wie in anderen Bereichen Testinstanzen genutzt werden.

Ein Mitarbeiter wurde nun mit der Aufgabe betraut. Er fing auch gleich mit der Konzeption und der Umsetzung an. Hierfür benötigte es viele einzelne Abstimmungen mit unterschiedlichen Personen, die nicht von Anfang an beteiligt waren. Es kam ständig zu neuen Verschiebungen, weil neue Aufgaben auf dem Schreibtisch des technischen Administrators oder auch den anderen involvierten Personen flatterten, die wichtiger oder auch nur schneller erledigbar schienen und die Entwicklung der Testinstanz verschob sich weiter und weiter.

Was hätte man mit einem agilen Vorgehen besser machen können?

Es ist die Priorisierung der Anforderung, die auch gemeinsam erarbeitet werden sollte in Hinblick auf z.B. folgende Faktoren: Basis, Leistung und Begeisterung (KANO-Modell: ein Videoerklärung, welches sehr einfach und anschaulich es erklärt: findet sich hier: https://www.youtube.com/watch?v=_cvjgOFmEnA ). Dieses Modell wird in der Regel im Marketing-Bereich angewendet, um abzuschätzen, welche Faktoren oder beispielsweise Funktionen eines Produkts sollten zwingend umgesetzt werden und welche wären eher das Sahnehäubchen des Produkts. Diese Anforderungen können dann in Relation mit dem zu erwartbaren Aufwand gesetzt werden. Hierbei ist wichtig, dass der Aufwand noch nicht explizit beschrieben werden muss, es eignet sich zu diesem Punkt den Aufwand in Relation zu setzen, z.B. für den Aufbau des Testsystems XY habe ich drei Tage gebraucht, hier erwarte ich einen doppelten Aufwand (Eine genaue Beschreibung der Methode findet sich hier: https://agile-verwaltung.org/2017/03/16/aus-der-agilen-methodenkiste-aufwand-schaetzen/ ).

Für unsere Geschichte hätte dies bedeutet, dass wir zunächst einmal die Funktionen, die eine Testumgebung mitbringen soll, in das KANO-Modell einordnen: z.B. der Zugriff für das Testsystem muss limitiert sein (Rechte-und-Rollenmodell), um den Datenschutzbedingungen zu entsprechen (Basisfunktion); mehrere Personen müssen gleichzeitig im Testsystem arbeiten (Leistungsfaktor), Absprachen untereinander wären möglich, aber sehr aufwändig und daher ineffizient; ein Nachbau aller Schnittstellen zu angebundenen Systemen des Produktivsystems wären wünschenswert aber nicht notwendig (Begeisterungsfaktor). Auch eine Bewertung der Anforderung, dass eine Testumgebung überhaupt notwendig ist, hätte so durchgeführt werden. Dies in Kombination mit der Aufwansschätzung hätte dazu geführt, dass bestimmte Entscheidungen vorab getroffen werden können.

Nachdem nun wieder einige Monate ins Land gegangen waren, hatte es unser technischer Administrator nun endlich geschafft, er hatte sich ein paar Stunden freigeschaufelt und die Testumgebung fertig gebaut und präsentierte sie nun stolz den Fachadministratoren. Der Termin fand statt und es kam wie es kommen musste: die Fachadministratoren stellten fest, dass das, was sie dort bekommen haben, gar nicht wollten und es dauerte gar nicht lang bis die Frage los ging, wer Schuld an der Misere war.

Was hätte man mit einem agilen Vorgehen besser machen können?

Feedbackschleifen einbauen, ob nach der Scrum-Methode in einem festen Entwicklungszyklus oder mit der Design-Thinking-Methode mit Entwicklung von Prototypen sich der Anforderung nähern und sich ganz nah mit den Stakeholdern und den Usern abstimmen.

In unserem Falle, hätte man beispielsweise erst einmal ein Bild aufmalen können, wie man das Testsystem aufbauen will, wann und wie es mit Echtdaten aus dem Produktivsystem gefüttert wird, wie welcher Nutzer sich wann anmelden kann und vieles mehr. Dann hätte man dieses Bild weiter ausdifferenzieren und irgendwann einen Prototypen zur Verfügung stellen können.

Fazit

Wenn wir uns an einige Instrumente aus dem agilen Methoden-Koffer gehalten hätten, hätten wir uns vermutlich viel Enttäuschung, Ärger, Arbeit und vor allem Zeit gespart. Es zeigt sich, dass es schon sehr einfache Mittel gegeben hätte, die geholfen hätten, schnell und einfach die Bedürfnisse zu erfassen und in eine gemeinsame Sprache zu kommen. Agilität ist nicht schwer, man muss es nur machen und sich kurz gemeinsam besinnen, sodass nicht viele Personen zeitgleich in verschiedene Richtungen laufen.

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Organisationale Rahmenbedingungen in der Hochschule

Dieser Blogbeitrag zu organisationalen Rahmenbedingungen an Hochschulen ist ein Auszug aus einer Masterarbeit aus dem Jahr 2015. Der Fokus liegt ursprünglich auf Prozessoptimierung und IT-Projektmanagement. Nichtsdestotrotz ist der Überblick mit entsprechenden Literaturangaben sicherlich auch jetzt noch für Musterwandler*innen an Hochschulen von Interesse.

Besonderheiten der Organisation Hochschule

Die Hochschulen befinden sich als gemeinnützige staatliche Bildungseinrichtungen in Deutschland aktuell und auch schon in den letzten Jahren im Umbruch. Neue politische und rechtliche Vorgaben sowie gesellschaftliche, bildungspolitische, finanzpolitische und technologische Entwicklungen wirken auf die Hochschulen ein (FROESE (2013), S. 13 ff.). Aus den veränderten Rahmenbedingungen ergeben sich gravierende Veränderungsbedarfe an der Universität. Beispielhaft genannt werden soll hier der Bologna-Prozess zur Schaffung eines gemeinsamen europäischen Hochschulraums. Die externen Einflussfaktoren erzeugen in der deutschen Hochschullandschaft einen enormen Reformdruck in Bezug auf Kundenorientierung, Ressourceneffektivität und –effizienz (AMRHEIN (1998), S. 143.).

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Drei Ansätze für ein Umdenken

Durch einen Kommentar von Peter Fischbach bin ich auf die niederländische Theorie von „Omdenken“ (= Umdenken) oder „Flip-Thinking“ aufmerksam geworden (https://omdenken.com/flip-thinking/). Mir fielen gleich  Querverbindungen zu anderen Büchern ein, in denen man ähnliche Gedanken finden kann. Statt hier die Strategien von „Omdenken“ vorzustellen, greife ich deshalb nur drei Gedanken auf und nenne dazu weitere Fundstellen. So können Interessierte für sich einen eigenen Pfad entdecken. Die drei Stichworte sind: „Ja, und…“, Fehlerkultur und Andersdenken.

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„Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen…“

Bild von Pixabay.com

Diesen in der Überschrift genannten Satz soll Helmut Schmidt einst gesagt haben, aber ist dem wirklich so? Bei der Vision, einen Elefanten zum Mond fliegen zu lassen, vielleicht, aber Visionen sind auch sehr wichtig, um gemeinsam in eine gewünschte Richtung zu arbeiten.

Jedes Unternehmen kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Sie wollen wissen, wofür Ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat. Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeiter ableitet.

Dr. Fleig, J. (2018, 27. August). Was Vision und Mission im Unternehmen bewirken. Abgerufen von https://www.business-wissen.de/hb/was-vision-und-mission-im-unternehmen-bewirken/

Was heißt das nun für uns als Initiative der Musterwandler? Ist die Vision klar genug, um die Mitmachenden emotional zu binden und zu langfristigem Engagement zu motivieren? Bisher klappt das ganz gut in unserem Kernteam, freuen würden wir uns aber natürlich auch über weitere Mitstreiter*innen.

Wie entwickelt man nun eine Vision bzw. stellt sie auf den Prüfstand? In der Software-Entwicklung nimmt man sich gerne ein Vision-Board zur Hilfe:

Bei der Vision geht es um die Fragen, welche Intension steckt hinter dem Produkt oder in unserem Falle hinter der Initiative und welchen positiven Wandel wollen wir bewirken? Diese Fragen haben wir bereits auf unsere Seite „Über“ beantwortet, es geht darum, agile Methoden und organisationale Ansätze an Hochschulen bekannt zu machen und dazu beizutragen, dass wir alle unser eigenes Tun reflektieren, einander auf neue Wege aufmerksam machen, damit jeder, der mag, sie ausprobieren und bei Tauglichkeit weitergeben bzw. für sich/ seinen Aufgabenbereich/ seine Organisation weiterentwickeln kann.

Wie sieht es aber mit den anderen Punkten aus?

Ich alleine kann die Punkte nicht beantworten, gehe aber davon aus, dass sich einige Punkte vielleicht nach unserer Konferenz am 09. Mai besser beantworten lassen. Daher freue ich mich sehr auf den Austausch über Ideen, Vorschläge und Antworten.


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Lean Coffee für Teambesprechungen

Wir treffen uns einmal wöchentlich, jeder erzählt ein wenig von dem, woran er gerade sitzt, wir erhalten Informationen von der Abteilungsleitung. Die Besprechung geht reihum, sind Langredner*innen vor einem dran, bleibt eventuell für einen selbst nur noch wenig Zeit. Wir arbeiten in unterschiedlichen Teams zu unterschiedlichen Themen, nicht alles davon interessiert jede*n. So liefen unsere Teambesprechungen früher ab. In meiner Wahrnehmung war es unstrukturiert, langatmig und wenig ergiebig.

Dann habe ich in einem Workshop die Methode Lean Coffee kennengelernt, welche in anderen Teams auch für eine wöchentliche Besprechung eingesetzt wird. Ich habe die Methode unserem Team vorgestellt und wir haben eine vierwöchige Testphase vereinbart. Gestartet sind wir mit der klassischen Umsetzung, wie sie hier beschrieben ist. Nach den vier Wochen haben wir ausgewertet, wie das neue Format für uns passte und haben einige Änderungen beschlossen. In der Form, wie sie gleich beschrieben wird, wenden wir die Methoden mittlerweile mit sehr guten Erfahrungen seit 1,5 Jahren an.

Das Original passte nicht so ganz

Im Vorfeld zu einer Teamsitzung sammeln wir meist schon digital unsere Themen. Dennoch besteht auch zu Beginn der Sitzung noch die Möglichkeit, Themen ad hoc nachzureichen. Ergänzend zur Kurzvorstellung der einzelnen Themen, geben wir immer auch eine Zeiteinschätzung ab. Wir haben festgestellt, dass manche Themen mehr als die klassischen 10 Minuten benötigen und eine Zeitverlängerung fast schon von vornherein klar ist. Anschließend nehmen wir die Priorisierung vor, bereiten unser Kanban-Board vor, stellen den Wecker und starten. Zum Schluss folgt noch die sogenannte Speedrunde. In dieser bekommt jede*r von uns zwei Minuten, um die anderen über die aktuellen Tätigkeiten zu informieren. Während der Testphase haben wir festgestellt, dass dieser Teil aus unserem alten Format verloren gegangen ist und uns fehlte.

Welche Vorteile sehen wir in dieser Umsetzung?

Der Fokus der Besprechung hat sich geändert. Vorher glich es eher einer Informationsveranstaltung, jetzt besprechen wir die für uns relevanten Themen. Wir beraten uns gegenseitig, wenn wir nicht weiter wissen. Wir sammeln gemeinsam Themen für unsere unterschiedlichen Tätigkeitsfelder (z.B. Themen für unseren Blog, Unterstützungsangebote für Studierende …). Wir informieren uns ausführlich über die Themen, die auch für die anderen von Interesse sind. Außerdem ist unser Zeitmanagement – trotz der Abwandlungen – deutlich besser geworden. Die zeitlichen Vorgaben und auch der visuelle Wecker helfen uns allen, uns zu disziplinieren und nicht abzuschweifen und vereinfachen damit auch die Moderation. Wir haben nicht eine Teamsitzung seit der Einführung des Lean Coffees mehr überzogen. Ganz im Gegenteil – häufig sind wir deutlich schneller.

Fazit

Bei uns hat sich die Lean Coffee Methode voll und ganz etabliert. Mittlerweile wenden wir sie auch in vielen anderen Sitzungen – dann meist recht klassisch – an, weil insbesondere das Priorisieren der Themen für uns einen absoluten Mehrwert darstellt. Nichtsdestotrotz – für unsere Teamsitzungen waren die Anpassungen erforderlich, was für mich persönlich bedeutet, bei jeder Methode genau hinzuschauen, auszuprobieren, zu reflektieren und zu verändern. Frei nach Samuel Beckett:

"Try. Fail. Try again. Fail again. Fail better."
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Agile Lehr- und Lernformate

17. Koblenzer E-Learning-Tage und DINI-Zukunftswerkstatt

Was bedeutet Agilität im Kontext von Bildung und wie kann Lernen und Lehre von agilen Prinzipien profitieren?

Dieser und ähnlichen Fragen widmen sich die diesjährigen 17. Koblenzer E-Learning-Tage, die unter der Überschrift „Agile Lehr- und Lernformate“ am 13. und 14. Juni 2019 an der Universität in Koblenz gemeinsam mit der DINI-Zukunftswerkstatt stattfinden und zu denen ich Sie hiermit herzlich einlade. Gerne können Sie diese Einladung auch an andere Interessenten weitergeben.

Am Donnerstag 13. Juni erwarten Sie drei Keynotes, zwei Good Practice Beispiele und sechs Workshops, welche Ihnen unterschiedliche Facetten des Themas im Bildungskontext präsentieren. Freitags starten wir mit einer weiteren Keynote, bevor wir die Relevanz von Agilität im Rahmen einer Podiumsdiskussion aus verschiedenen Perspektiven engagiert diskutieren. Im abschließenden World Café besteht die Gelegenheit, die Einsichten der Tagung nach eigenen Interessen zu vertiefen und zur Mitnahme in die eigene Praxis zu dokumentieren.

Die Teilnahme ist kostenlos, aber um Anmeldung – insbesondere zur Teilnahme an den Workshops – wird gebeten. Das Programm der 17. Koblenzer eLearning-Tage & DINI-Zukunftswerkstatt sowie weitere Informationen finden Sie unter http://elearningtage.org.

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Eine Zugfahrt mit neuen Erkenntnissen

Vor etwa einem Jahr bin ich auf das Buch Accountability – Freedom and responsibility without control von Rob Lebow und Randy Spitzer gestoßen, das 2002 bei Berrett-Koehler Publishers erschienen ist (https://www.penguin.co.nz/books/accountability-9781576751831).

In der fiktiven Geschichte geht es auf 272 Seiten darum, was Accountability bedeutet, an welche Grenzen man stößt, wenn sie fehlt, und wie Accountability entstehen bzw. gefördert werden kann. Ich verwende hier bewusst den englischen Begriff, weil mir die Übersetzungen nicht ganz passend erscheinen.

Auffallend ist bereits der Erzählstil, weil über die gesamte Buchlänge ein fortlaufendes Gespräch zwischen wechselnden Beteiligten stattfindet. Den Rahmen hierfür bildet die zufällige Begegnung einer sehr erfahrenen ehemaligen Führungskraft mit einer jüngeren Führungskraft aus einem anderen Unternehmen in einem Zugabteil. Der Jüngere (Pete) ist auf dem Weg zu einem wichtigen Meeting. Er fragt sich, was er noch unternehmen kann, um seinen Meeting-Partnern aus seiner Sicht gute, jedenfalls unabwendbare Veränderungen zu vermitteln, damit diese sie auch umsetzen. Der Ältere (Kid) kennt die Schwierigkeiten seines Abteilpartners aus eigenem Erleben und erkennt deshalb sofort den Kern des Problems: Accountability. („If you can’t find a way to get people accountable, you’re going to find it hard to make anything work, let alone your business.“ S. 7). Während der gesamten Zugfahrt tauschen sich die beiden auch mit weiteren Fahrgästen darüber aus, was es braucht, damit Menschen bezogen auf ihr Tun Accountability empfinden, welche Instrumente und Methoden sich bewährt haben oder schon längst an ihre Grenzen gestoßen sind.

Der rote Faden ist Kids Überzeugung, dass Führungskräfte Accountability nur mit der Haltung eines Grundvertrauens in die Beschäftigten fördern können und, wenn sie ihnen Raum für Möglichkeiten geben. So kann jeder einzelne eigene Entscheidungen treffen und darüber auch seine Grenzen erkennen, sich also weiterentwickeln. Diese Haltung verlangt nicht nur eine klare Entscheidung, sondern auch Zutrauen zu sich selbst. Sehr anschaulich wird dies durch den Hinweis auf den Segler, der ein kleines Boot am Anleger besteigen will. Wie der Segler könne man – so Kid – nicht nur einen Fuß auf das Boot der Freiheit setzen, mit dem anderen aber auf dem Anleger der Kontrolle bleiben (vgl. a.a.O., S. 95). Zweifelnd fragt Pete immer wieder „Wie soll das gehen?“ und so beschreibt Kid den Weg, den sie in seinem Unternehmen gegangen sind. Eine wichtige Frage war auch dort, welche Aufgabe Führungskräfte in dem veränderten Konzept ausüben können. Eine markante Aussage lautet hier: „Move away from the table without abandoning the group“ (a.a.O., S. 164).

Ich habe mir einige Stellen im Buch markiert und blättere immer wieder mit Gewinn darin. Neben dem kurzweiligen Erzählstil kennzeichnet das Buch, dass leicht nachvollziehbar sehr unterschiedliche Sichtweisen auf die Aspekte Vertrauen, Kontrolle, Verantwortung von Führungskräften und eben Accountability eingearbeitet sind. Die beiden Hauptprotagonisten begegnen u.a. einem durch sein selbstsicheres und lautes Auftreten auffallenden Herrn, der sein Unternehmen mit starker Hand zu führen scheint. Mit dieser Grundhaltung reagiert er entsprechend ungläubig, als er neben sich einzelne Ausführungen von Kid aufschnappt. Eine weitere Mitfahrerin, Mitarbeiterin einer Consulting-Firma, lebt davon, Unternehmen bei der Gestaltung von Belohnungssystemen zu beraten. Im Laufe des Gesprächs wird (auch) ihr klar, dass extrinsische Motivation in ihren Wirkungen begrenzt bleibt und darauf gerichtete Ansätze keine Verbundenheit und damit Accountability auslösen können.

In dem Buch werden über die Gesprächspartner sehr unterschiedliche theoretische Ansätze und praktische Erfahrungen im Spannungsfeld Freiraum – Vertrauen – Motivation – Kontrolle thematisiert. Die Inhalte sind für die Leser/innen nicht immer neu. Neu ist allerdings die kompromißlose Auseinandersetzung mit bestimmten Einwänden gegen die hier postulierte Haltung eines Grundvertrauens. Dies löst bei den Gesprächspartnern in der Geschichte ein grundlegendes Nachdenken aus, vielleicht auch bei der Leserschaft.