Veröffentlicht in Allgemein

Status Quo agiler Ansätze: Wichtige Erkenntnisse zur aktuellen Nutzung agiler Ansätze – 4. Studie „Status Quo (Scaled) Agile“


Autorin: Martina Nolte, M.A. (Hochschule Niederrhein); Studienautoren: Prof. Dr. Ayelt Komus und Moritz Kuberg (Hochschule Koblenz)


Im Februar 2020 ist der Ergebnisbericht zur 4. Internationalen Studie „Status Quo (Scaled) Agile“ 2019/20 veröffentlicht worden. Die Studienautoren Prof. Dr. Ayelt Komus und Moritz Kuberg von der Hochschule Koblenz haben diese Studie zusammen mit dem Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (Bitkom), der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM), der International Project Management Association (IPMA), Projekt Management Austria (PMA), Scrum.org, der schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement (SPM), der Swiss ICT, Heupel Consultants sowie diversen Studierenden der Hochschule Koblenz entworfen und durchgeführt.

Als Motivation für diese Studie ist die in den letzten Jahren rasant steigende Bedeutung von agile Methoden, wie Scrum, Kanban oder Design Thinking klar erkennbar. Viele Organisationen in der IT-Entwicklung scheinen auf Agilität zu setzen und haben bereits auf agile Methoden umgestellt. Auch in anderen Bereichen und Organisationen nehmen agile Methoden verstärkt eine wichtige Rolle ein, wie z. B. bei der Prozessoptimierung und in Verwaltungen aller Couleur.

Die Studie – bei der insgesamt über 600 Personen aus über 20 Ländern teilgenommen haben – betrachtet den tatsächlichen Nutzen, die Verbreitung und den Erfolg von agilen Methoden und wie die Zusammenarbeit in und mit agilen Teams funktioniert. Sie untersucht die Veränderung bezogen auf den Einsatz von agilen Methoden, legt den Schwerpunkt auf die tatsächlich gelebte Anwendung, die Erfolge agiler Methoden, das Zusammenspiel mit dem klassischen Projektmanagement sowie die Skalierung von agilen Methoden. Weiterhin untersucht die Studie, wie agile und klassische Ansätze zu hybriden Methoden verknüpft werden können und welche Faktoren zur Zufriedenheit und zum Erfolg beitragen.


Status Quo agiler Ansätze:

  1. „Die Mehrheit der Anwender agiler Ansätze nutzt diese selektiv oder in einer Mischform (43 % hybride Anwender, 28 % selektive Anwender).
  2. Die Erfolgsquote agiler Ansätze wird weiterhin deutlich positiver bewertet als die des klassischen Projektmanagements. Allerdings zeigen sich im Zeitreihenvergleich zunehmend weniger positive Einschätzungen durch die agilen Anwender und eine Annäherung zwischen den agilen und klassischen Anwendern über die Studienergebnisse hinweg.
  3. Wieder sehr deutlich (85 %) ist die Einschätzung, dass durch die Anwendung agiler Ansätze Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz eingetreten sind. Auch die Gegenüberstellung von Aufwand und Verbesserungen ist weiterhin deutlich positiv (89 %).
  4. Die Zustimmung, dass die Tätigkeit erfüllt/motiviert/inspiriert, ist bei den „durchgängig agilen“ Teilnehmern deutlich höher als bei den übrigen Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Sie ist vor allem bei den Anwendern des klassischen Projektmanagements deutlich geringer.
  5. Agile Ansätze werden weiterhin vor allem in der Softwareentwicklung genutzt. Inzwischen werden agile Ansätze umfassend auch in Feldern ohne IT-Bezug sowie in der physischen Produktentwicklung genutzt.“[1]

Quelle: Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, Seite 14

Quelle: Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, Seite 22

Nutzung agiler Ansätze:

„Mit 84 % ist Scrum weiterhin der meistgenutzte agile Ansatz auf Teamebene. Danach folgen Kanban, DevOps, Lean und Design Thinking.

Die in der 4. Studie in die Betrachtung aufgenommenen Methoden Effectuation, Theory U, Reframing und Blue Ocean spielen nur für wenige Studienteilnehmer eine relevante Rolle.“[2]


Status Quo Scaling Frameworks:

  1. „34 % der agilen Befragten nutzen ein Scaling Framework.
  2. 74 % geben an, dass durch die Anwendung von Scaling Frameworks Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert wurden.
  3. In ca. 40 % der Fälle ersetzten Scaling Frameworks frühere klassische Unternehmensstrukturen.
  4. Dominierende Größen der Entwicklungsorganisation, die Scaling Frameworks einsetzen, sind 11-100 Personen (52 %) bzw. 101 – 1.000 Personen (40 %).
  5. Bei den Anwendungsfeldern von Scaling Frameworks spielt die Software- Entwicklung mit 86 % eine große Rolle, aber auch die physische Produktentwicklung macht 20 % aus. IT-nahe Themen (49 %) und Aktivitäten ohne besonderen IT-Bezug (28 %) sind weitere wichtige Themenbereiche.“[3]


Nutzung von Scaling Frameworks:

  1. „Mit 54 % ist SAFe das meistgenutzte Scaling Framework vor Eigenentwicklung und LeSS. Dabei dominiert SAFe vor allem bei den hybriden und selektiven Anwendern, während die Eigenentwicklung bei den durchgängig agilen Nutzern fast gleichauf mit SAFe ist.
  2. Nur 15 % der Scaling-Anwender beachten die Vorgaben der jeweiligen Standards konsequent. Die anderen Anwender übernehmen nur Teile, nutzen die Vorgaben als Leitlinie etc.
  3. Wichtigste Gründe, kein Scaling Framework zu nutzen, sind die fehlende Kenntnis/Expertise und der aktuelle Fokus auf die Einführung agiler Ansätze auf Team-Ebene.“[4]

Gründe für und gegen die Verwendung agiler Ansätze:

„Die Top 3 Gründe zur Nutzung agiler Ansätze sind Produkteinführungszeit, Qualität und Risiko-Reduktion. Die wichtigsten Gründe agile Ansätze „nur“ hybrid oder selektiv zu nutzen, sind die Rahmenbedingungen in den Unternehmen sowie die Überforderung von Führungskräften.Bei Unternehmen, die agile Ansätze (bisher) gar nicht nutzen, werden die Rahmenbedingungen im Unternehmen als Hauptgrund genannt, agile Ansätze nicht zu nutzen. Es werden fehlende Informationen und Pläne, sich zukünftig mit diesen zu beschäftigen, bereits auf Platz 2 und 3 genannt. 51 % der durchgängig klassischen Anwender erwägen, agile Ansätze im Unternehmen zu implementieren.“[5]


Quelle: Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 139

Herausforderungen und wichtige Erfolgsfaktoren:

  1. „Wichtigste Herausforderungen zur erfolgreichen Umsetzung agiler Ansätze sind „Interne Prozesse“ und das „Top-Management“.
  2. Bei 67 % der Befragten gibt es eine Gruppe oder Organisationseinheit, die agile Ansätze unterstützt und fördert. Bei 43 % ist diese auch für klassisches Projektmanagement zuständig.
  3. Von etwas mehr als einem Drittel der Teilnehmer werden anstehende Aufgabenstellungen systematisch bezüglich der Komplexität bewertet.
  4. 83 % der Teilnehmer sehen verteilte Teams als erschwerend an, wenn es um gute Leistungen geht.
  5. Wandel als integralen Bestandteil der Kultur zumindest einzelnen Bereichen sehen „durchgängig agile“ zu 74 % versus nur 38 % bei klassischem PM.
  6. Zwei Drittel der Befragten glauben, dass nur kleine Teams sinnvoll nach agilen Ansätzen zusammenarbeiten können und über die Hälfte der Teilnehmer sieht die Einführung von agilen Ansätzen durch starke Schwankungen gekennzeichnet.“[6]
Quelle: Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, Seite 140

Die Studie „Status Quo Agile“ wurde in 2012 mit mehr als 300 Teilnehmern das erste Mal durchgeführt. Die Resonanz übertraf damals bei Weitem die Erwartungen der Studienbegleiter und –partner. Im Ergebnisbericht heißt es: „Damit wurde offensichtlich, wie groß das Interesse an agilen Ansätzen ist. Angesichts der großen Erfolge und der zunehmenden Verbreitung agiler Ansätze, wollen Unternehmen verstehen, wie agile Ansätze wirklich in der Praxis genutzt werden, welche Anwendungsfelder, Erfolge und Erfolgsfaktoren tatsächlich vorherrschen.“[7]

Der Fokus der diesjährigen Studie lag auf der Verwendung von skalierten agilen Ansätzen wie z. B. SAFe und es wurden z. B. das Reframing in die Betrachtung aufgenommen. Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, dass agile Ansätze bei weitem nicht mehr so kontrovers bzgl. ihrer Machbarkeit und ihrer Potenziale diskutiert werden. Es sei allgemein akzeptiert, dass agile Ansätze in vielen Bereichen weitreichende Potenziale mit sich bringen. Fokussiert wird mehr und mehr die Nachhaltigkeit der Nutzung, die erfolgreiche Ausgestaltung von Mischformen (z. B. „hybrid“), die umfassende Nutzung in der gesamten Organisation und vor allem die Ausgestaltung agiler Systeme über das einzelne Team hinaus („agile Skalierung“).[8]


Die komplette Studie und weitere kostenfreie Studienbericht-Downloads finden sich unter: www.process-and-project.net/studien


[1] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 3, Koblenz 2020

[2] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 3, Koblenz 2020

[3] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 4, Koblenz 2020

[4] ebd.

[5] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 5, Koblenz 2020

[6] ebd.

[7] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 8, Koblenz 2020

[8] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S.140, Koblenz 2020

Veröffentlicht in Ausprobieren

Was Agilität mit Kochen zu tun hat

Ich bin eine große Freundin des Kochens. Ich liebe es, in der Küche zu stehen und koche am Wochenende mindestens drei volle Mahlzeiten. Dabei halte ich mich oft an die Rezepte, oft aber auch nicht. Das ist für mich auch das Schönste am Kochen: Hier mal noch ein Löffelchen Honig dazu, hier ein Schuss Wein oder da eine Prise Salz. Am Ende kommt vielleicht nicht das Gericht heraus, das im Rezept beschrieben war – manchmal gab es noch nicht einmal ein Rezept – sondern etwas anderes Leckeres. Kann sein, dass es hin und wieder auch gar nicht schmeckt, dann lasse ich beim nächsten Mal die eine oder andere Zutat von vornherein heraus. Und immer wieder probieren.

Samin Nosrat, Köchin und Autorin des großartigen Buches „Salz. Fett. Säure. Hitze. Die vier Elemente guten Kochens“ beschreibt es so:

„Durch Kosten und Nachwürzen – immer und immer wieder, während Sie die Zutaten hinzufügen, die sich im Laufe des Garprozesses verändern – entsteht das schmackhafteste Essen“ (S. 35).

Eigentlich ist genau das für mich das Sinnbild der Feedbackschleife agilen Arbeitens:
Wir fangen mal an nach einem groben Konzept, begutachten die Ergebnisse, setzen andere Prioritäten, probieren wieder. Irgendwann haben wir ein Produkt, das genau auf die jeweiligen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen abgestimmt ist.
Und vorher schauen wir natürlich, welche Ressourcen wir in der Einrichtung haben („Was gibt der Kühlschrank her?“) und überlegen, wer wie im Team mitarbeitet („Wer schnippelt schon mal die Karotten?“).

An den Hochschulen tun wir uns mit einem solchen Vorgehen oftmals schwer. Wir möchten lieber einen linearen Ablauf, bei dem am Ende das fertige, ziemlich genau definierte Produkt steht und alle Schritte arbeiten genau auf dieses Ziel hin. Das umfasst die Dauer der jeweiligen Mitarbeit, die Größe des Teams und sogar, welche genauen Kosten am Ende entstanden sein werden, müssen wir alles im Vorfeld wissen.

Deswegen sind wir an den Einrichtungen oft keine Köche*innen, sondern eher Bäcker*innen. Beim Backen muss genau geplant werden und auch bis auf’s Gramm die richtige Menge Backpulver verwendet werden, da machen 10 Minuten länger im Ofen einen Unterschied. Und da kann man auch nicht zwischendurch mal abschmecken. Ist der Teig einmal in der Röhre, können wir nichts mehr daran ändern.

Ich glaube, wir haben an Hochschulen genug Felder, an denen es genau solche Bäcker*innen braucht, damit man gut planen kann.
Ich glaube aber auch, dass wir Experimentierräume („Kochlabore“) benötigen, in denen wir prototypisch Dinge ausprobieren können. Bei denen es – wie Nicole im letzten Beitrag beschrieben hat – erlaubt ist, Fehler zu machen. Denn nur damit unterstützen wir einen Haltungswandel, der Scheitern als Lernerfahrung wertet, die zur Optimierung beiträgt (vgl. Bils, Brand & Pellert 2019, S. 44).

Hochberg, Wild & Bastiaens (2019) führen in ihrer Studie „Hochschulen der Zukunft: Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulbildungspolitik“ aus, dass man Freiräume schaffen kann, indem bereits bestehende Organisationsstrukturen auf sich referenzierenden Strukturen reduziert und dadurch abgebaut werden. Auf diese Weise operieren Mitarbeitende nicht mehr im determinierenden Rahmen interner Regeln und können beginnen, mögliche Handlungsspielräume zu erkunden (vgl. S. 84). So wurde edX, die weltweit agierende Plattform für Massive Open Online Courses, beispielsweise zunächst als Pilot- und Forschungsprojekt, „dessen Koordinatoren sich von den Strukturen der bekannten Hochschulorganisation lösen konnten“ im geschützten Raum begonnen und nach und nach weiter ausgebaut. Dabei konnten „die Bedürfnisse der wachsenden Zielgruppen“ berücksichtigt werden (vgl. ebd.).

In Experimentierräumen können wir viel einfacher Maßnahmen entwickeln, die unseren eigenen Erfordernissen und Kontexten entsprechen (vgl. Bils, Brand & Pellert 2019, S. 44f.) . Dazu kommt, dass durch die Beteiligung vieler Akteur*innen entsprechend auch das Commitment an den jeweiligen Einrichtungen größer ist.

Mit den Innovation Hubs@Campus haben der Stifterverband und die Dieter Schwarz Stiftung Schritte diese Richtung gemacht. Auch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) fördert Lern- und Experimentierräume in Unternehmen und Verwaltungen, „die sich aktiv mit den Herausforderungen der sich wandelnden Arbeitswelt auseinander setzen und selbstständig Antworten und Lösungsmöglichkeiten entwickeln, um den Wandel der Arbeitswelt aktiv mitzugestalten“ (https://www.experimentierraeume.de/).

Vielleicht müssen wir also wirklich öfter zusammen kochen. Am Herd, aber auch in der Experimentierküche an der Hochschule.

Literatur

Bils, Annabell; Brand, Heike & Pellert, Ada (2019). Hochschulen im digitalen Wandel. Bedarfe und Strategien. In: Aus Politik und Zeitgeschichte, Vol. 27-28/2019, S. 42-46.

Hochberg, J., Wild, R., & Bastiaens, T. J. (2019). Hochschulen der Zukunft: Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulbildungspolitik.

Nosrat, S., MacNaughton, W., Blind, S., & Verlag Antje Kunstmann. (2018). Salz. Fett. Säure. Hitze: Die vier Elemente guten Kochens.