Vor etwa einem Jahr bin ich auf das Buch Accountability – Freedom and responsibility without control von Rob Lebow und Randy Spitzer gestoßen, das 2002 bei Berrett-Koehler Publishers erschienen ist (https://www.penguin.co.nz/books/accountability-9781576751831).
In der fiktiven Geschichte geht es auf 272 Seiten darum, was Accountability bedeutet, an welche Grenzen man stößt, wenn sie fehlt, und wie Accountability entstehen bzw. gefördert werden kann. Ich verwende hier bewusst den englischen Begriff, weil mir die Übersetzungen nicht ganz passend erscheinen.
Auffallend ist bereits der Erzählstil, weil über die gesamte Buchlänge ein fortlaufendes Gespräch zwischen wechselnden Beteiligten stattfindet. Den Rahmen hierfür bildet die zufällige Begegnung einer sehr erfahrenen ehemaligen Führungskraft mit einer jüngeren Führungskraft aus einem anderen Unternehmen in einem Zugabteil. Der Jüngere (Pete) ist auf dem Weg zu einem wichtigen Meeting. Er fragt sich, was er noch unternehmen kann, um seinen Meeting-Partnern aus seiner Sicht gute, jedenfalls unabwendbare Veränderungen zu vermitteln, damit diese sie auch umsetzen. Der Ältere (Kid) kennt die Schwierigkeiten seines Abteilpartners aus eigenem Erleben und erkennt deshalb sofort den Kern des Problems: Accountability. („If you can’t find a way to get people accountable, you’re going to find it hard to make anything work, let alone your business.“ S. 7). Während der gesamten Zugfahrt tauschen sich die beiden auch mit weiteren Fahrgästen darüber aus, was es braucht, damit Menschen bezogen auf ihr Tun Accountability empfinden, welche Instrumente und Methoden sich bewährt haben oder schon längst an ihre Grenzen gestoßen sind.
Der rote Faden ist Kids Überzeugung, dass Führungskräfte Accountability nur mit der Haltung eines Grundvertrauens in die Beschäftigten fördern können und, wenn sie ihnen Raum für Möglichkeiten geben. So kann jeder einzelne eigene Entscheidungen treffen und darüber auch seine Grenzen erkennen, sich also weiterentwickeln. Diese Haltung verlangt nicht nur eine klare Entscheidung, sondern auch Zutrauen zu sich selbst. Sehr anschaulich wird dies durch den Hinweis auf den Segler, der ein kleines Boot am Anleger besteigen will. Wie der Segler könne man – so Kid – nicht nur einen Fuß auf das Boot der Freiheit setzen, mit dem anderen aber auf dem Anleger der Kontrolle bleiben (vgl. a.a.O., S. 95). Zweifelnd fragt Pete immer wieder „Wie soll das gehen?“ und so beschreibt Kid den Weg, den sie in seinem Unternehmen gegangen sind. Eine wichtige Frage war auch dort, welche Aufgabe Führungskräfte in dem veränderten Konzept ausüben können. Eine markante Aussage lautet hier: „Move away from the table without abandoning the group“ (a.a.O., S. 164).
Ich habe mir einige Stellen im Buch markiert und blättere immer wieder mit Gewinn darin. Neben dem kurzweiligen Erzählstil kennzeichnet das Buch, dass leicht nachvollziehbar sehr unterschiedliche Sichtweisen auf die Aspekte Vertrauen, Kontrolle, Verantwortung von Führungskräften und eben Accountability eingearbeitet sind. Die beiden Hauptprotagonisten begegnen u.a. einem durch sein selbstsicheres und lautes Auftreten auffallenden Herrn, der sein Unternehmen mit starker Hand zu führen scheint. Mit dieser Grundhaltung reagiert er entsprechend ungläubig, als er neben sich einzelne Ausführungen von Kid aufschnappt. Eine weitere Mitfahrerin, Mitarbeiterin einer Consulting-Firma, lebt davon, Unternehmen bei der Gestaltung von Belohnungssystemen zu beraten. Im Laufe des Gesprächs wird (auch) ihr klar, dass extrinsische Motivation in ihren Wirkungen begrenzt bleibt und darauf gerichtete Ansätze keine Verbundenheit und damit Accountability auslösen können.
In dem Buch werden über die Gesprächspartner sehr unterschiedliche theoretische Ansätze und praktische Erfahrungen im Spannungsfeld Freiraum – Vertrauen – Motivation – Kontrolle thematisiert. Die Inhalte sind für die Leser/innen nicht immer neu. Neu ist allerdings die kompromißlose Auseinandersetzung mit bestimmten Einwänden gegen die hier postulierte Haltung eines Grundvertrauens. Dies löst bei den Gesprächspartnern in der Geschichte ein grundlegendes Nachdenken aus, vielleicht auch bei der Leserschaft.
