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Die Musterwandler

Vor 8 Monaten haben sich die Musterwandler zum ersten Mal in Köln getroffen. 8 Monate sind lang, wobei wenn wir mal in Hochschulzeiten denken, ist es fast so, als wäre es gestern gewesen.

Als wir uns damals das erste Mal getroffen haben, war glaube ich keinem so klar, wo die Reise hingehen wird. Viele haben vor allem erst einmal Gleichgesinnte gesucht, die ebenfalls das Gefühl haben, dass man mit den klassischen Wegen in dieser neuen Zeit mit neuen Anforderungen und neuen Technologien und vielen neuen Fragen auch neue Antworten suchen muss.

Mittlerweile ist es so, dass die Arbeit mit den Musterwandlern sich anfühlt, als würde man im berühmten „Flow“ arbeiten: eins fügt sich zum anderen, jemand stößt neue Ideen an, jemand weiteres greift die Idee auf und es wird weitergedacht.

Alle neuen Musterwandlerinnen und Musterwandler sind herzlich willkomen! Schaut gerne einmal auf die Seite vorbei „Mitmachen bei den Musterwandlern“, welche Formen der Mitarbeit oder Vernetzung es gibt: https://musterwandler-hochschulen.org/mitmachen-bei-den-musterwandlern/

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Musterwandler-Initiative ist Netzwerkpartner des Creative Bureaucracy Festivals am 20./ 21.09.2019 in Berlin

Vom 20.-22. September 2019 veranstaltet der Tagesspiegel zum zweiten Mal das „Creative Bureaucracy Festival“, erneut in den historischen Hallen der Humboldt-Universität zu Berlin. Das Creative Bureaucracy Festival befasst sich mit Ideen und Lösungen, die den Öffentlichen Sektor voranbringen und bringt Menschen zusammen, die sich dafür einsetzen. Nach dem Erfolg des vergangenen Jahres (100 Programmstunden, neun Bühnen, 165 Sprecher, über 1.200 Gäste) kann man sich in diesem Jahr auf noch mehr Best Practice Beispiele, praxisorientierte Workshops, neueste Forschungsergebnisse und erfolgreiche Projekte aus dem In- und Ausland freuen.

Erstmals wird es auf dem Festival das International Forum of Government Innovation Agencies geben. Dabei treffen sich die Innovationsagenturen von nationalen Regierungen, Stadtbehörden und kommunalen Verwaltungen weltweit, um erfolgreiche Innovations- und Implementierungsstrategien zu diskutieren – vom GovLab Arnsberg über das Observatory for Public Sector Innovation der OECD bis zur Urban Task Force Mexico City.

Die Initiator/innen der Musterwandler-Initiative sind überzeugt, dass Kreativität und Bürokratie kein Widerspruch sind und Innovationen im öffentlichen Sektor das Gemeinwohl fördern. Deshalb unterstützen wir das Festival als Netzwerkpartner.

Informationen zu Sprecher/innen und zum Programm finden Sie hier: www.creativebureaucracy.net.

Im Rahmen unserer Netzwerk-Partnerschaft können wir Ihnen ein kostenfreies Ticket zum Creative Bureaucracy Festival anbieten. Bitte senden Sie bei Interesse eine entsprechende Mail an sabine.schulz@khm.de. Da das Ticketkontingent begrenzt ist, empfiehlt der Veranstalter eine zeitnahe Anmeldung.

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Agile Lehr- und Lernformate – Rückblick auf #kelt2019 und #ZuDini2019

Knapp zwei Wochen liegen nun die Koblenzer eLearning-Tage 2019 in Kooperation mit der DINI-Zukunftswerkstatt zum Thema „Agile Lehr- und Lernformate“ zurück. Es war eine gelungene Veranstaltung, die sich gleichermaßen an Lehrende als auch Mitarbeiter*innen in zentraler Hochschuleinrichtungen richtete, da die Umsetzung agiler Lehr- und Lernformate letztlich systemisch zu betrachten ist und die gesamte Hochschule somit gefordert ist.

Wer gern einen Überblick über die einzelnen Keynotes, Workshops und Diskussionen erhalten möchte, der findet einen ersten Rückblick auf die zwei Tage im Blog der e-KOO der FernUniversität . Zur Vertiefung bietet sich anschließend die Tagungsseite an, auf der bereits einige Videoaufzeichnungen und Materialien veröffentlicht wurden.

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Landkarte der Neuen Arbeit

Auf diese interaktive Landkarte hat mich neulich jemand aufmerksam gemacht: https://klara-agil.de/landkarte-neue-arbeit.html.

Wenn ich mir die einzelnen Positionen auf der Karte anschaue, finde ich mich bezogen auf unsere Hochschule in unterschiedlichen Situationen an verschiedenen Stellen wieder.

Die Karte verdeutlicht damit ein Mal mehr, daß Veränderungsprozesse einige Gemeinsamkeiten mit Reisen haben.

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Ich schaue durch den Rückspiegel in die Zukunft

Vor ca. eineinhalb Jahren hatte ich die Gelegenheit, bei der Firma sipgate an einem Santa-Maria-Workshop teilzunehmen. Dieser Workshop richtet sich vor allem an neue Mitarbeiter*innen im Telekommunikationsunternehmen, um sie mit der agilen Arbeitsweise vertraut zu machen – noch freie Plätze werden gern an externe Interessierte wie mich vergeben. Auf die Frage, was an der Arbeitsweise bei sipgate so besonders sei, antwortete mir damals ein Softwareentwickler: Die regelmäßigen Retrospektiven. Ich war erstaunt, erlebe ich in meinem Hochschul-IT-und-Medien-Umfeld Reflexionen als eher lästig und unsinnig. Nichtsdestotrotz bin ich fest von der Kraft des zielgerichteten Rückblicks überzeugt und erprobe immer wieder mal, wie sich eine Retrospektive auch bei uns etablieren lässt. Der Impuls, einfach zu machen, steht dabei für mich im Vordergrund.

Die Retrospektive als ein Scrum-Ereignis

Bei Retrospektiven handelt es sich klassicherweise um ein Element im Scrum Sprint. Während das Review seinen Fokus auf das Arbeitsergebnis legt, wird in der Retrospektive die Zusammenarbeit betrachtet – immer mit den Blick darauf, wie diese im nächsten Sprint verbessert werden kann. Nach dem Buch von Diana Larsen und Esther Derby teilt sich eine Retro dabei in fünf Phasen auf.

  1. Set Stage (Gesprächsklima schaffen)
  2. Gather Data (Themen sammeln)
  3. Generate Insights (Erkenntnisse gewinnen)
  4. Decide What to Do (Entscheidungen treffen)
  5. Close the Retrospective (Abschluss)

Tobi Baier, Agile Coach bei Adobe, hat im Rahmen eines Facilitator Workshops einen guten Überblick über diese fünf Stufen gegeben. Wer hier gern in die Tiefe gehen mag, dem sei die zweistündige Aufzeichnung empfohlen.

Retro im homogenen Team

Anders als bei sipgate – oder vielleicht auch bei Adobe – ist es bei uns in der Hochschule nicht üblich, in crossfunktionalen Teams Scrum in Reinform umzusetzen. Viele von uns arbeiten gleichzeitig in verschiedenen kleineren und größeren Projekten mit, übernehmen parallel den Second Level Support und sind in homogenen Teams organisiert. Es gibt keine dreiwöchigen Sprints, an deren Ende ein Ergebnis steht und sich die Zusammenarbeit im Team reflektieren lässt bzw., wenn es das gibt, dann gleich für mehrere Teams, so dass man von Review zu Retro zu Review zu Retro usw. springen würde, was widerum weder effektiv noch zielführend wäre. Wie also lässt sich dennoch eine Retro durchführen?

In meinem (tendenziell homogenen) Team haben wir das als Jahres-Retro gemacht. Auch wenn wir uns mit unterschiedlichen Themen und Projekten beschäftigen, wir arbeiten dennoch gemeinsam als Team zusammen, halten uns gegenseitig über die Themen der anderen auf dem Laufenden, ergänzen und unterstützen uns durch die jeweils anderen Perspektiven. Für diese Retro haben wir uns insgesamt vier Stunden Zeit genommen. Der Ablauf orientierte sich dabei an den fünf oben genannten Stufen. Passende Methoden hierfür liefert der Retromat von Corinna Baldauf. Leider fehlen uns die finanziellen bzw. personellen Ressourcen, um eine Retro durch eine externe Person moderieren zu lassen. Als Führungskraft definiere ich meine Rolle allerdings als Moderatorin bzw. Coachin des Teams. Aus dieser Rolle heraus kann eine Retro durchaus gelingen, zumindest solange ich selbst in keine schwierige bis konflikthafte Situation mit Teammitgliedern involviert bin.

Teambuilding durch Innehalten

Im Rückblick betrachte ich diese vier Stunden als Innehalten und Zeit nehmen für uns als Team. Durch die einzelnen Schritte der Retro haben wir erarbeitet, was uns an unserer Zusammenarbeit gefällt, aber auch, wo es noch hakt. Wir haben konkret diskutiert, was wir zukünftig optimieren wollen und welche Impulse wir in andere Bereiche weitergeben wollen, um unseren Spirit zu verbreiten. Letztlich haben wir uns bewusst gemacht, was unsere Zusammenarbeit so wertvoll macht.

Zu guter Letzt haben wir auch besprochen, wann wir uns wieder Zeit für eine solche Retrospektive nehmen wollen. Innehalten ist wichtig, aber da sich bei uns der Handlungsbedarf vor allem auf die Impulse in angrenzende Bereiche konzentrierte, war für uns auch klar, das braucht etwas Zeit. Wir haben uns daher auf eine jährliche Retro (oder ein jährliches Innehalten) geeinigt. Ob wir uns dabei auch zukünftig immer am fünf-stufigen Ablauf einer Retro orientieren, ist noch unklar. Letztlich ist das aber auch gar nicht das Entscheidende. Die fünf Phasen bieten ein wunderbares Grundgerüst, an dem man sich sehr gut orientieren kann und welches Raum gibt, sich erstmal der Aspekte bewusst zu werden, die Zusammenarbeit ausmachen, bevor man direkt in die Lösungssuche einsteigt. Nichtsdestotrotz erachte ich in unserer Organisationsstruktur das Innehalten für den wesentlichen Moment – und dafür lassen sich durchaus auch andere Methoden wie klassische Teambuildungmaßnahmen einsetzen.

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Ausprobieren, wahrnehmen, antworten. Wie das Cynefin-Framework bei der Einführung von Innovationen helfen kann.

Beim vorliegenden Beitrag handelt es sich um eine modifizierte und übersetzte Version des Konferenzbeitrages: Bils, Annabell (2018). Probing, Sensing, Responding – How to implement digital learning innovations by using the Cynefin framework. In Proceedings of EdMedia: World Conference on Educational Media and Technology (pp. 2010-2015). Amsterdam, Netherlands: Association for the Advancement of Computing in Education (AACE). https://www.learntechlib.org/primary/p/184441/.

Wenn an einer Institution, beispielsweise einer Hochschule, Innovationen eingeführt werden sollen, ist dies ein schwieriges Unterfangen. Nicht nur, dass der Prozess oftmals Einfluss auf die verschiedenen Bereiche innerhalb der Institution, wie z.B. Lehre, Forschung und Verwaltung, hat – die Bereiche sind in der Regel auch miteinander verbunden. Den Prozess der Implementation zu planen und zu koordinieren, kann daher verwirrend sein. Um die Fäden ein wenig zu entwirren, kann es sich lohnen, die Systemebene zu betrachten. Ein Framework dafür bietet Cynefin.

Bereits im Jahr 2007 veröffentlichten Dave Snowden und Mary E. Boone ein Modell für Führungskräfte , das dabei helfen soll, Entscheidungen zu treffen – und zwar im besten Fall solche, die den Rahmenbedingungen der Institution entsprechen (Snowden & Boone 2007). Snowden nannte dieses Framework Cynefin, ein walisisches Wort für „Heimat“ oder „Habitat“ – und meinte damit genau das: einen Ort, von welchem aus man die unterschiedlichen Wahrnehmungen betrachten kann. Führungskräfte sollen dadurch erkennen, dass verschiedene Kontexte unterschiedliche Handlungsweisen erfordern (ebd.). Das Cynefin-Framework definiert Kontexte als einfach („simple”, „obvious“), kompliziert („complicated“), komplex („complex“) und chaotisch („chaotic“).


Abbildung 1: Snowden: Das Cynefin Framework. Quelle

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