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„Die Zukunft ist jetzt“

Mit diesem Titel startete letzte Woche auf der DINI-Jahrestagung der Chief Digital Officer (CDO) von Hellmann Worldwide Logistics Stefan Borggreve seine Keynote. Er bot dem Publikum damit einen Blick über den Hochschultellerrand hinaus.

Sein Job besteht darin, Innovationen in die Firma hineinzubringen und die Transformation anzustoßen. Notwendig wird das, weil sich der Markt immer weiter verschiebt: Start-ups und Kooperationspartner drängen in den Markt, der ursprünglich der Logistik Branche vorbehalten war. Es entsteht ein extremer Druck. Gleichzeitig führen Megatrends wie autonome Fahrzeuge, das Internet der Dinge (z.B. Geofence Tracking) Advanced Analytics und Künstliche Intelligenz oder automatisierte Roboter-Prozesse dazu, dass Märkte aus Billiglohnländern zurückkehren können, da sich die Verteilung von Aufgaben auf Menschen und künstliche Systeme erneut verschiebt. “Die Zeit ist reif dafür, dass wir uns damit beschäftigen.” Zukünftig ist mit ständigen Veränderungen zu rechnen, wer sich damit nicht auseinandersetzt, wird perspektivisch abgehängt werden.

Man müsse sich daher mit Innovationen beschäftigen und selbst innovativ werden. Das Problem dabei: Innovationen sind so schlecht greifbar und kaum planbar. Stattdessen könne man Räume und eine Kultur schaffen, die Innovationen befördern. Strukturiertes Innovationsmanagement scheint ein Widerspruch in sich zu sein, aber es kann funktionieren, so Borggreve.

Folgende Ansatzpunkte liefert er dafür:

Stay relevant for your customer. Start thinking in cooperation.

Stefan Borggreve über “Die Zukunft ist jetzt” (Foto: FernUniversität)

Er startet damit das Gedankenexperiment, darüber nachzudenken, womit man seinem Unternehmen am meisten schaden könnte, um schließlich zu dem umgekehrten Ergebnis zu kommen, worin der zukünftige Nutzen liege. Bei mir löst das die Frage aus, was wir tun müssten, um uns als Hochschule zu schaden. Lebenslanges Lernen wird immer bedeutsamer. Die Weiterbildungsbranche boomt. Auch hier drängen sich immer mehr Education Start-ups in den Markt und gehen in Konkurrenz zu den Hochschulen. Der Stifterverband rät in seiner Presemitteilung vom 08. August: „Hochschulen können von Education-Start-ups lernen“. Aber tun wir das schon? Oder schaden wir uns selbst, indem wir uns weiter darauf fokussieren, „nur“ für ein grundständiges Hochschulstudium zuständig zu sein.

Ebenso lohnt es sich die Weiterentwicklung im Bereich der privaten Hochschulen zu betrachten, die durch neue, innovative (Online-)Studienmodelle Studierende anlocken. Ein Beispiel stellt das Angebot der internationalen Hochschule Edu dar, an der dank einer Kooperation mit einem Klinikverbund Medizin komplett online studiert werden kann. Die zugehörigen Praxisphasen können zwischendrin in den Kliniken absolviert werden. Ohne entsprechend digitale Angebote und Kooperationen ein noch undenkbares Modell. Der Wettbewerb steigt.

Borggreves Fazit, welchem ich nur zustimmen kann, lautet: Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen auch wir uns (in den Hochschulen) bewegen und sollten Mut haben, Neues zu wagen. Wir sollten über neue „Produkte“ nachdenken, unsere Zielgruppe viel stärker in unsere Weiterentwicklung miteinbeziehen, wie es auch die #DigitalChangemaker des Hochschulforum Digitalisierung in ihrem aktuellen Thesenpapier fordern, und hierzu ist es erforderlich, dass wir intern unsere Arbeitsprozesse anpassen und uns mit einem Kulturwandel auseinandersetzen.

Auszüge dieses Artikels sind bereits am 15.10.2019 unter https://ekoo.fernuni-hagen.de/innovative-projekte-in-forschung-lehre-und-infrastruktur-rueckblick-auf-dini-jahrestagung/ erschienen .

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Happiness is a Place

Gerade komme ich von einer sehr eindrucksvollen Reise wieder und zwar aus Bhutan, einem kleinen Königreich, welches in Südasien zwischen Indien und Tibet liegt. Das mit zwei Drittel bewaldeter Fläche kleine Land befindet sich inmitten des Himalayas und fast 80 Prozent der Fläche liegen über 2000 m in der Höhe.

Hinzu kommt, dass Bhutan auch genannt „Land des Donnerdrachens“ (Druk Yul) bis in die 1970er Jahre eigentlich vollkommen abgeschlossen von der restlichen Welt war und die Bevölkerung erst seit den 1990ern durch die Einführung des Fernsehens und später des Internets von anderen Lebensstilen Kenntniss gewonnen hat. Seitdem durchlebt das Land eine rasante Veränderung und versucht sich im Spagat zwischen Tradition und Moderne, zwischen westlicher Kultur und Buddhismus und Umweltschutz und Wachstum.

Die Kultur ist geprägt von einem Miteinander und dem tief verwurzelten buddhistischen Glauben. Der Glaube in Bhutan hat eine Besonderheit und zwar ist er geprägt vom Prinzip „KaruāMitgefühl, Mitempfinden. Dies bedeutet, dass bei jedem Handlungsschritt überlegt wird, welche Auswirkung der Handlungsschritt auf alles in der Umgebung hat, also Menschen, Tiere, Pflanzen und einfach die ganze Umwelt. Dies erklärt warum die Bhutaner*innen es auch begrüßen, dass ihr König bei jeder weiterführenden Öffnung des Landes darüber nachdenkt, welche Auswirkung es haben könnte. Das Vorgehen ist in der Regel so, dass Modelle ausprobiert werden und wenn es nicht klappt, eine neue Vorgehensweise getestet wird. Ein Beispiel ist hierfür der Umgang mit Tourismus, jedes Jahr kommen alle Touristenführer*innen mit Vertreter*innen des Königs und der Regierung zusammen und beratschlagen, was man verändern und verbessern kann, ob die hohen Beitragssumen, die Touristen entrichten müssen noch gerechtfertigt sind, ob die Zahl der Besucher*innen erhöht werden soll oder welche Herausforderungen durch den Tourismus entstanden sind und wie man diesen begegnen können.

An welches Prinzip erinnert das wohl? Klar, an Agilität, testen, auswerten, anpassen. Und vor allem immer das Große Ganze im Blick halten, was ist die Vision des Landes und wie kann jede Handlung mit diesem im Einklang gebracht werden? In der Überschrift dieses Artikels steht „Happiness has a place“, das sagen die Bhutaner*innen selbst, auch ist Glück vom Staat als Bruttonationalprodukt definiert und wird durch komplizierte Umfragen und Diskussionrunden immer wieder überprüft. Natürlich ist nicht alles gut in diesem kleinen Land, es kommen Probleme durch den Einfluss der westlichen Welt auf, der Klimawandel ist auch hier zu spüren, aber anstatt den Kopf in den Sand zu stecken, wird geprüft was zun tun ist und ausprobiert und immer wieder an eine Vision erinnert. Folgendes Bild zeigt ein Beispiel dafür wie sichtbar Visionen und Ziele gemacht werden.

Wandbemalung an einer Schule in Bhutan

Generell hat mich der Urlaub sehr beeindruckt und denke, dass mich so einiges von den Grundprinzipien im Alltag auch weiterhin begleiten wird.

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Musterwandel in Hochschulen – nötig und möglich/ Musterwandler auf dem Creative Bureaucracy Festival 2019

Im Sinne eines „spread the word“ biete ich hier noch eine kurze Nachlese von der Session „Musterwandel an Hochschulen – nötig und möglich“ an.

Herausforderungen, die die Hochschulen heute erleben und angehen wollen

Der umfassende Wandel ist auch an den Hochschulen spürbar. Er betrifft v.a.

  • die Arbeitswelt (u.a. Fachkräftemangel, World Development Report 2019 der Weltbank, zunehmende psych. Erkrankungen am Arbeitsplatz)
  • die Wirtschaft im Allgemeinen (hier genügt VUCA)
  • die Digitalisierung
  • und wird noch ergänzt durch Veränderungen in den hochschulspezifischen Rahmenbedingungen.

Stichworte sind hier u.a.:

  • gesetzlicher Rahmen und selbstgesetzte Aufgaben
  • Verschiebungen in den Finanzierungsmöglichkeiten und
  • Profilierungsstrategien im Wettbewerb.

Wie können Hochschulverwaltungen einen guten Weg finden, damit umzugehen?

Sie können

  • im persönlichen Austausch, online und darüber hinaus Neues kennenlernen,
  • im Kleinen oder Großen, privat oder in der Hochschule Neues ausprobieren
  • Erfahrungen sammeln, um zu bewerten, ob eine neue Projektmanagementmethode, ein neues Kommunikationsformat, eine neue Art der interdisziplinären Zusammenarbeit für sie paßt und Herausforderungen auf dem Weg als Entwicklungsschritte verstehen,

mindestens ebenso wichtig:

  • sich mit anderen über ihre Erfahrungen austauschen.

Wie kann die Musterwandler-Initiative dazu beitragen?

Wir möchten Interessierte bei ihren eigenen Schritten unterstützen. Die Initiative gibt dafür zunächst nur den Raum. Wie dieser sich füllt, können alle mitgestalten, die dort ihre Fragen oder Anregungen mit anderen teilen. So bleibt die Initiative lebendig und kann ein kollegiales Netzwerk für zukunftsfähige Hochschulverwaltungen entstehen.

In der Festivalsession habe ich deshalb auch von konkreten Herausforderungen und positiven Erfahrungen mit einem Selbstorganisationsmodell in der Kunsthochschule erzählt, um darüber mit den Teilnehmer/innen (ca. ein Dutzend aus verschiedenen Hochschulen, einer außeruniversitären Forschungseinrichtung und einem weiteren engagierten Gast mit Außenperspektive) in’s Gespräch zu kommen. Als die Sessionglocke zu neuen Programmangeboten rief, hätten wir gerne noch mehr Zeit für unser Gespräch gehabt. Ich betrachte es als ersten Schritt, durch den wieder neue persönliche Kontakte entstanden sind.

Auch insoweit bleibt vom CBF 2019 die Erkenntnis: „Da geht noch ‚was!

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Selbstorganisation im Arbeitsbereich „Bauhof“ des Amtes für Technik, Umwelt, Grün (TUG) der Stadt Herrenberg

Selbst-Organisation in einer städtischen Verwaltung, geht das? Und wie finden die Megatrends einer immer digitaleren Arbeitswelt Anwendung im Praxisfall eines Bauhofs? Was hat die Stadt davon?
Antworten auf diese Fragen hat die Herrenberger Stadtverwaltung in einem Pilotprojekt in Kooperation mit der Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen Ludwigsburg gefunden.

Ein Gastbeitrag von Stefan Kraus und Caroline Küpfer, TUG Herrenberg

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Creative Bureaucracy Festival 2019 – viele neue Fäden zum Weiterknüpfen

Das Creative Bureaucracy Festival 2019 in Berlin hat in seiner zweiten Auflage wieder viele Akteur/innen aus den unterschiedlichsten Aufgabenbereichen öffentlicher Institutionen mit Interessierten aus dem Beraterfeld und weiteren Impulsgebern zusammengebracht. Überall war das gemeinsame Anliegen spürbar, miteinander neue Wege für eine zukunftsfähige Verwaltung zu finden. Das Festival bot allen einen anregenden Raum und Rahmen für den fachlichen und persönlichen Austausch.

Das Programmformat (12 Räume mit jeweils 5 bzw. 8 Zeitschienen) bot Platz für vielfältige fachbezogene Diskussionen, Erfahrungsaustausch, gemeinsames Brainstorming genau so wie praktisches Arbeiten.

Mindestens genau so wichtig waren die Zwischenräume für spontane Gespräche. Hier konnten bestehende Netzwerke verstärkt und neue initiiert werden. Die Begriffe Innovation, Digitalisierung und Netzwerk waren allgegenwärtig.

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Was Agilität mit Kochen zu tun hat

Ich bin eine große Freundin des Kochens. Ich liebe es, in der Küche zu stehen und koche am Wochenende mindestens drei volle Mahlzeiten. Dabei halte ich mich oft an die Rezepte, oft aber auch nicht. Das ist für mich auch das Schönste am Kochen: Hier mal noch ein Löffelchen Honig dazu, hier ein Schuss Wein oder da eine Prise Salz. Am Ende kommt vielleicht nicht das Gericht heraus, das im Rezept beschrieben war – manchmal gab es noch nicht einmal ein Rezept – sondern etwas anderes Leckeres. Kann sein, dass es hin und wieder auch gar nicht schmeckt, dann lasse ich beim nächsten Mal die eine oder andere Zutat von vornherein heraus. Und immer wieder probieren.

Samin Nosrat, Köchin und Autorin des großartigen Buches „Salz. Fett. Säure. Hitze. Die vier Elemente guten Kochens“ beschreibt es so:

„Durch Kosten und Nachwürzen – immer und immer wieder, während Sie die Zutaten hinzufügen, die sich im Laufe des Garprozesses verändern – entsteht das schmackhafteste Essen“ (S. 35).

Eigentlich ist genau das für mich das Sinnbild der Feedbackschleife agilen Arbeitens:
Wir fangen mal an nach einem groben Konzept, begutachten die Ergebnisse, setzen andere Prioritäten, probieren wieder. Irgendwann haben wir ein Produkt, das genau auf die jeweiligen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen abgestimmt ist.
Und vorher schauen wir natürlich, welche Ressourcen wir in der Einrichtung haben („Was gibt der Kühlschrank her?“) und überlegen, wer wie im Team mitarbeitet („Wer schnippelt schon mal die Karotten?“).

An den Hochschulen tun wir uns mit einem solchen Vorgehen oftmals schwer. Wir möchten lieber einen linearen Ablauf, bei dem am Ende das fertige, ziemlich genau definierte Produkt steht und alle Schritte arbeiten genau auf dieses Ziel hin. Das umfasst die Dauer der jeweiligen Mitarbeit, die Größe des Teams und sogar, welche genauen Kosten am Ende entstanden sein werden, müssen wir alles im Vorfeld wissen.

Deswegen sind wir an den Einrichtungen oft keine Köche*innen, sondern eher Bäcker*innen. Beim Backen muss genau geplant werden und auch bis auf’s Gramm die richtige Menge Backpulver verwendet werden, da machen 10 Minuten länger im Ofen einen Unterschied. Und da kann man auch nicht zwischendurch mal abschmecken. Ist der Teig einmal in der Röhre, können wir nichts mehr daran ändern.

Ich glaube, wir haben an Hochschulen genug Felder, an denen es genau solche Bäcker*innen braucht, damit man gut planen kann.
Ich glaube aber auch, dass wir Experimentierräume („Kochlabore“) benötigen, in denen wir prototypisch Dinge ausprobieren können. Bei denen es – wie Nicole im letzten Beitrag beschrieben hat – erlaubt ist, Fehler zu machen. Denn nur damit unterstützen wir einen Haltungswandel, der Scheitern als Lernerfahrung wertet, die zur Optimierung beiträgt (vgl. Bils, Brand & Pellert 2019, S. 44).

Hochberg, Wild & Bastiaens (2019) führen in ihrer Studie „Hochschulen der Zukunft: Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulbildungspolitik“ aus, dass man Freiräume schaffen kann, indem bereits bestehende Organisationsstrukturen auf sich referenzierenden Strukturen reduziert und dadurch abgebaut werden. Auf diese Weise operieren Mitarbeitende nicht mehr im determinierenden Rahmen interner Regeln und können beginnen, mögliche Handlungsspielräume zu erkunden (vgl. S. 84). So wurde edX, die weltweit agierende Plattform für Massive Open Online Courses, beispielsweise zunächst als Pilot- und Forschungsprojekt, „dessen Koordinatoren sich von den Strukturen der bekannten Hochschulorganisation lösen konnten“ im geschützten Raum begonnen und nach und nach weiter ausgebaut. Dabei konnten „die Bedürfnisse der wachsenden Zielgruppen“ berücksichtigt werden (vgl. ebd.).

In Experimentierräumen können wir viel einfacher Maßnahmen entwickeln, die unseren eigenen Erfordernissen und Kontexten entsprechen (vgl. Bils, Brand & Pellert 2019, S. 44f.) . Dazu kommt, dass durch die Beteiligung vieler Akteur*innen entsprechend auch das Commitment an den jeweiligen Einrichtungen größer ist.

Mit den Innovation Hubs@Campus haben der Stifterverband und die Dieter Schwarz Stiftung Schritte diese Richtung gemacht. Auch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) fördert Lern- und Experimentierräume in Unternehmen und Verwaltungen, „die sich aktiv mit den Herausforderungen der sich wandelnden Arbeitswelt auseinander setzen und selbstständig Antworten und Lösungsmöglichkeiten entwickeln, um den Wandel der Arbeitswelt aktiv mitzugestalten“ (https://www.experimentierraeume.de/).

Vielleicht müssen wir also wirklich öfter zusammen kochen. Am Herd, aber auch in der Experimentierküche an der Hochschule.

Literatur

Bils, Annabell; Brand, Heike & Pellert, Ada (2019). Hochschulen im digitalen Wandel. Bedarfe und Strategien. In: Aus Politik und Zeitgeschichte, Vol. 27-28/2019, S. 42-46.

Hochberg, J., Wild, R., & Bastiaens, T. J. (2019). Hochschulen der Zukunft: Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulbildungspolitik.

Nosrat, S., MacNaughton, W., Blind, S., & Verlag Antje Kunstmann. (2018). Salz. Fett. Säure. Hitze: Die vier Elemente guten Kochens.

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Impulse für eine Innovationskultur an Hochschulen

In unserer Hochschule beschäftigen wir uns derzeit damit, wie wir eine auf alle Hochschulbereiche ausgeweitete Innovationskultur schaffen und kontinuierlich pflegen können. In diesem Kontext recherchiere ich, suche nach Beispielen und greife u.a. Literaturempfehlungen von anderen auf. Eine Empfehlung, die ich in diesem Kontext erhalten habe, ist das Buch „Das dynamische Unternehmen“ von Karla Schlaepfer und Martin Welz (2017 erschienen bei Schäffer-Poeschel).

In den folgenden Abschnitten folgt nun allerdings keine Zusammenfassung des Buches. Stattdessen möchte ich gezielt einige, wenige Anregungen aufgreifen, die ich darin finden konnte und die bei mir Ideen zur Umsetzung an unserer Hochschule ausgelöst haben.

Motivationskultur als Teil der Innovationskultur

Wir wünschen uns Kolleginnen und Kollegen, die begeistert ihrer Arbeit nachgehen, vor Engagement, Ideen und Tatendrang nur so sprudeln. Ist das aber die Realität in Hochschulen? In einigen Bereichen sicherlich. Gerade die Wissenschaft ist häufig durch intrinsisch motivierte Menschen geprägt, die für ihr Fach und ihren Forschungsschwerpunkt brennen. Im sog. Third Space sieht es vermutlich etwas anders aus. Verwaltungs- oder auch Administrationstätigkeiten gelten nicht unbedingt als die spannendsten und abwechslungsreichsten Aufgabenfelder. Wie kann es dennoch gelingen, auch hier eine Umgebung für motivierte Mitarbeitende zu schaffen? Ein Vorschlag lautet „Bedeutsamkeit schaffen“, z.B. durch die Initiierung von Begegnungen (vgl. S. 26). Konkret heißt dies, Mitarbeitende aus dem Third Space in den Austausch zu bringen mit Studierenden und Lehrenden, die letztlich die Endkunden sind.

„Eine wachsende Zahl von Studien belegt, dass Endnutzer, Kunden, Klienten, Patienten und andere, die von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens profitieren, überraschend effektiv sind, andere zu motivieren, härter, effizienter und produktiver zu arbeiten“ .

(zit. n. Grant 2011, ebd.)

sipgate hat in diesem Kontext gerade für ein Open Test Lab geworben. Ich finde, sowas sollten wir auch an Hochschulen mal anbieten und damit Entwickler*innen, Systemadministrator*innen und Sachbearbeiter*innen mit Hochschullehrer*innen und Studierenden in Kontakt bringen.

Aus Fehlern lernen anstatt sie zu leugnen

Mir persönlich ist es nach wie vor ein großes Rätsel, warum wir uns so schwer damit tun, Fehler und das darin vorhandene Entwicklungspotential als solches anzuerkennen, und stattdessen immer wieder dazu neigen, Projekte als erfolgreich beendet zu etikettieren und kurz darauf das Projekt in der Schublade zu versenken. Als Kind habe ich bereits den Glaubenssatz „Aus Fehlern lernt man“ mit auf den Weg bekommen, wofür ich sehr dankbar bin. Innovationskultur braucht genau das! Es braucht die Möglichkeit des Versuchs und des möglichen Scheiterns. Denn: Wir lernen daraus, wie es nicht geht, entwickeln stattdessen neue Lösungsansätze, probieren diese erneut aus und mit etwas Glück ist im nächsten Anlauf das Problem gelöst oder gar eine Innovation geboren. Deswegen gehört eine Fehlerkultur unabdingbar auch zur Etablierung einer Innovationskultur. Vielleicht als pragmatisches Beispiel: Kartoffelchips sind – zumindest der Legende nach – auch nur erfunden worden, weil sich ein Gast mehrfach über die zu dicken Kartoffeln beschwert hatte.

Konkret unterstützt werden kann dies durch sog. Fuck-up-Nights, wie sie einige Hochschulen bereits anbieten/angeboten haben (vgl. Hochschule Koblenz, PH Heidelberg oder SRH Hochschule Berlin).

Eine andere, wie ich finde, sehr schöne Idee besteht darin, Scheitern explizit zu belohnen und hervorzuheben. So verleiht Google unter seinen Mitarbeiter*innen einen Pinguin Award oder die Engineers without Borders veröffentlichen einen Failure-Report.

Auf der diesjährigen HFDCon in Bonn am 21.10. wird ein Science-Slam zum Thema „My worst Teaching Experience“ angeboten – eine mögliche Variante, diese Ideen auf Hochschulen zu übertragen. Ich persönlich kann mir das aber auch gut inhouse unter den Mitarbeitenden des Third Space vorstellen: Sich regelmäßig – gern auch erstmal im vertrauteren kleinen Kreis, z.B. dem eigenen Dezernat, treffen und Geschichten vom eigenen Scheitern präsentieren, um daraus gemeinsam zu lernen.

Das digitale Oregon-Experiment

Bei der Neugestaltung der Fußwege auf dem Gelände der University of Oregon ging das verantwortliche Team einen bis dahin ungewöhnlichen Weg. Anstatt von Architekten Fußwege planen zu lassen, sähte man einfach Gras, ließ es wachsen und beobachtete, wo sich Trampelpfade abbildeten. Diese Trampelpfade wurden dann als feste Wege angelegt und entsprechen somit zu 100% den Wünschen derjenigen, die tagtäglich darauf unterwegs sind. Wie lässt sich das nun digital abbilden?

In meinem Umfeld beschäftige ich mich viel mit den passenden digitalen Lehr- und Lernumgebungen. Es gibt immer wieder neue Tools, die wir gern testen würden, dafür fehlt letztlich aber die Zeit. Aber warum sollen überhaupt wir entscheiden, was getestet werden soll – warum lassen wir nicht diejenigen entscheiden, die damit zukünftig lernen bzw. lehren sollen? Über für Testzwecke freigeschaltete Landingpages, die einen Zugang zum Tool simulieren, ließe sich herausfinden, woran unsere Zielgruppen interessiert sind. Letztlich werden die Seiten nicht beworben, der Zugriff erfolgt allein via Suchanfragen. So lässt sich herausfinden, wo die Interessen der Nutzer*innen liegen und auf dieser Basis eine Priorisierung festlegen.

Neugierig geworden? Dann empfehle ich die Lektüre. Das Buch hält definitiv noch einiges an Impulsen bereit.